新飞集团当前营销环境分析
自2005年以来，新飞集团一直面临着既无资源优势又无产业优势的困境。授权河南新飞投资有限公司集中研究、精心设计、扎实实施，通过创新体制机制，推进战略重组、多元化发展、专业化经营，使企业焕发了生机。专用汽车、信息安全及应用服务、改性塑料三大新兴产业全面跃居国内行业前列，仅用三年多时间实现。
新飞集团重新崛起的秘诀是什么？
重组分散的行业，突出新的主业。
2005年，政府将新飞集团的主导产业河南新飞电器股份有限公司的大部分股份转让给外商。新飞集团资产损失80%以上，销售收入损失99%，利润损失100%。
新飞集团核心控股子公司的股权转让，是国企改制和结构调整进入新阶段的一个缩影。过去新飞集团有发展良好的主导产业支撑，很多问题长期被掩盖。随着主导产业流失，管理机制僵化，盲目投资，技术创新能力弱，债务和社会负担沉重，人员过剩，经营效率和经济效益低下，不能适应市场环境的快速变化，大中型企业特别是国有大中型企业的一系列共性问题也随之爆发。
面对重大转折和困难，新飞集团果断决策:对战略思路不清晰、市场前景不明、企业管理混乱的13个子公司和项目进行关闭、停止、合并、转让；仅用一年时间，就将资源集中到专用汽车、信息安全及应用服务、改性塑料等三个市场前景较好的行业，迅速扭转了无法偿还银行贷款、支付银行利息、支付员工工资的困难局面，实现了企业的战略转折。
多元化发展和专业化管理
企业在实践中究竟是走专业化道路好，还是实行多元化战略好，争论了多年。
新飞集团长期以来以专业生产冰箱和电冰柜而闻名，也创造了新飞的辉煌。
新飞集团选择多元化之路，一开始确实是无奈之举。2005-2007年，中国很多企业实施多元化失败，关于多元化和专业化的争论越来越多。舆论界更是发出了“回归主业是当前中国企业的主要趋势！”声音。当时新飞集团并不是不愿意往下游走，继续发展专业化，而是因为冰箱、电冰柜行业的股权转让和“同业不竞争”的股权转让条款，把新飞集团推到了悬崖边上。新飞集团要么跳崖，向多元化进军；或者从这里掉下去死掉。
实际上，专业化和多元化各有优势，对企业生产经营活动的经济性、适应性(灵活性)、成长性和安全性有不同的作用。只有将它们结合起来，相互补充，相互促进，发挥各自的优势，才能实现企业的成长目标。
新飞集团多元化的选择，既是无奈，也是理性。其主要成功之处是采取配套措施，全面实施“多元化发展、专业化经营”战略。
整合分散的资源是新飞集团实施多元化发展、专业化管理、资源聚集和再配置的基础。新飞集团整合内部资源，聚集外部资源，将厂房、设备、土地、资金、商标、商誉、营销网络、人才以及多年积累的企业管理经验等资源聚集起来，打造集团“资源配置中心”，统一调配资源，实现多个行业的“公共* * *资源”。
建立“防火墙”是新飞集团规避多元化发展和专业化经营风险的重要举措。新飞集团制定了规范，禁止不同行业之间的经济活动，包括但不限于关联交易、担保抵押等。，控制风险，避免可能出现的多米诺骨牌效应。
按行业建立运营体系是新飞集团多元化发展和专业化管理的核心。新飞集团不同行业从资源配置、人才培养、技术研发、市场开发、组织体系、运行机制、科学管理等方面建立了各自独立的运营体系。新飞集团主要提供战略方向指导，提出发展建议，分配相关资源，不直接干预各行业的生产经营活动。让专业团队专心做专业的事，实现不同行业的专业化管理，提升各行业的专业竞争力。
抓住机遇，动态配置资源，体现了新飞集团实施多元化发展和专业化管理的灵活性。新飞集团原计划以税控收款机、银税一体机为主导产品的信息安全产业为核心支柱产业。在政府因政策原因没有对这一行业开放市场，专用汽车市场快速发展的时候，新飞集团抓住机遇，将主要资源集中在专用汽车行业，使其跃居行业前列，成为新飞集团新的支柱产业。