营销渠道策略实例分析

案例:中石化销售渠道重组

中国石化是中国最大的综合性能源化工公司，主要从事石油和天然气的勘探、开发、开采和销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其他化学品的生产、产品销售、储运；石油和天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石化和其他化工产品以及其他商品和技术的进出口，并代理进出口业务；技术和信息的研究、开发和应用。它是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，也是第二大原油生产商。参照国际模式，中国石化构建了公司架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理、专业化运作的事业部管理体制。中国石化拥有80多家全资子公司、控股和参股子公司和分公司，包括石油企业、炼油化工企业、销售企业、科研和外贸单位。其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东、南、中部地区。

1998之后，中石化销售公司下属的省级石油公司共有29家，其中22家为位于长城以南省份的销售公司，负责当地市场开拓和成品油供应，7家为区域公司，作为中国石化销售公司的派出机构，负责资源调配和与炼厂的沟通结算。这22家销售公司是中央做大做强民族石油工业，实现两大石油集团“上中下游一体化”的战略部署，从全国各地并入中国石化。由于历史原因，上海计划之前的销售公司存在人员负担重、管理环节多、运营效率低、销售网点少、市场调控能力弱等诸多问题。方案出台后，销售公司大规模扩张，依靠中石化的巨额资金投入和国家给予的优惠政策，如加油站建设权、特许经营权，以及允许中石油、中石化两大集团对社会批发业务单位进行资产重组，大大增加了销售网点，提高了市场调控能力。

自1999以来，中国石化投资400多亿元新建、改建和收购加油站，增强市场调控能力，销售网点增至28000多个，初步建立了覆盖长城以南各省的加油站零售网络，为提高市场调控能力、改善销售结构奠定了坚实基础。例如，广东石油分公司2000年以前只有651个加油站，网点份额只有13.6%；2000年以来，公司投资59.6亿元，新增加油站1.430个，网点占有率提高到4.21%。

然而，在中石化销售公司大规模扩张的背后，弊端也不容忽视。首先，下属的市级分公司被赋予了过多的管理职能，甚至县营业部作为当地公司的代理机构也在管理市场，导致管理层级过多，市场反应缓慢；其次，由于这些公司是建立在行政区划基础上的，在油品配送中往往存在冲突流的不经济行为，这也成为中石化销售公司运营成本高的重要原因。

销售网点的大幅增加将增加中石化的利润，并为中石化的油田企业、炼油厂和化工厂的发展创造有利的市场条件。然而，仅仅通过增加销售网点数量来实现销售增长的外延式发展战略并没有从根本上提高企业的竞争力。企业只有从增加销售网点数量的粗放型增长方式转变为提高单位网点销售业绩、提高运营效率、如何降低运营成本的集约型增长方式，才能从容应对入世后日益加剧的市场竞争。

根据中国入世时的承诺，2004年底将开放国内成品油零售市场，2007年前开放国内成品油批发市场。同时，地方石油公司，中石油、中石化的成品油销售企业，也将失去国家给予的保护性优惠政策。

面对这种情况，2004年3月，中国石化参照国际惯例，对销售管理体制进行了改革，在渠道方面进行了重大变革。中心是实行专业化管理和区域公司重组；在管理层面，将由原来的多级管理变为两级管理。

跨国石油巨头在石油营销管理上的普遍做法是在成品油中心仓库周围划定相应的配送半径，并在此基础上设立一个基本管理单元。其管辖范围以最低的石油分销成本为原则，不受行政区划的限制。基本管理单元由一个区经理组成，管理附近的几个加油站，加油站都有站长。这种管理模式不仅可以降低运营成本，而且效率高，能够及时应对不断变化的市场。

中石化销售渠道重组的总体思路是，遵循“区域化、专业化、扁平化”的原则，以优化物流配送和强化成品油营销为重点，充分利用现代高新技术，对物流、零售、直销实行专业化管理，构建“管理层级扁平化、业务专业垂直化、岗位权责清晰化、市场反应柔性化”的新型管理体系。

在管理层面，由原来的多级管理逐渐缩减为总部对区域资源分配和营销的两级管理；在运营模式上，实行资源分配和营销两条线。在资源配送线上，根据区域经济方向，建立区域配送中心，实行资源统一运营、设施统一管理、物流统一优化、配送组织统一，进一步降低成本，提高利润空间，增强市场竞争力；在这条营销线上，根据专业分工，零售实行零售管理中心-区域经理- ME -加油站的专业垂直管理，直销实行商业客户中心-客户经理-客户的专业垂直管理，以加强营销，适应外部市场变化的需要。

在实施步骤上，云南石油分公司和广东石油分公司作为早期试点单位的典范，首先进行管理体制改革，即在这两家公司内部建立省级物流中心，将在全省范围内实施物流统一管理和运营，实现物流与商流分离；同时选择部分地方公司进行跨区域重组，按照零售中心、商业客户中心、结算中心三条线路垂直管理到区域公司内的营业网点，撤销县营业部。通过这次改革，省级销售公司的管理职能得到了前所未有的加强，相应地，市级公司被赋予了冲锋陷阵、开拓市场、增加销售的重任。一方面，省公司可以通过专业化的业务中心，强化其决策中心的地位，使公司的决策更加快速准确；另一方面，可以通过省物流中心合理规划油品流向，即由省公司物流配送中心安排调度油品运输和向加油站、大客户供应。它以油库为中心，制定合理的配送半径，避免不必要的损失。而地市级公司各业务部门只需要专注于目标市场的开发和相应的市场管理，通过专业分工和区域公司重组，就达到了权责明确、贴近市场的目的。

案例二:安利在中国的渠道变革

美国安利公司成立于1959，是全球知名的消费品制造商和销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区。以安利为商标的产品有400多种，全球员工超过12万人，营销人员超过300万人。2002年，安利在美国500家最大的私营企业中排名第27位。50强家居及个人用品制造企业排名第四；公司总资产达到380亿美元；安利在45年的持续成长中，从未向银行贷款，保持着“无贷款经营”的记录。由于安利的两位创始人迪米特和文都是推销员出身，直销近50年来一直被安利视为最有效的营销方式。然而，当安利兴奋地将这种营销模式引入中国时，却遭遇了前所未有的尴尬。

65438-0995安利正式入驻中国。他们在广州投资1亿美元，建设安利唯一的现代化海外日用消费品生产基地，希望在中国掀起一场安利直销风暴。然而，国内各种打着直销旗号的传销诈骗活动很快打乱了安利的市场前景。1998 4月21日，国务院发布《关于禁止MLM经营活动的通知》，全面禁止MLM(含直销)活动。对于安利来说，1998无疑是中国的一个分水岭。随着今年4月在华业务被禁，安利开始在中国寻求新的生活方式。1998 6月18日，国家工商行政管理局发布《关于外商投资MLM企业变更销售方式有关问题的通知》，允许部分外资MLM企业转行门店经营，聘用业务员。1998年7月获批，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销模式，由直销转变为“店铺+雇佣业务员”。从此，安利40多年来通过全球80多个国家和地区的直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后，安利将国内20多家分店转型为第一批门店，之后陆续扩张。所有产品都明码标价，消费者可以直接去专卖店挑选自己的产品，避免业务员自行定价带来的问题。新的商业模式给消费者带来了新的选择，同时安利也进行了新的尝试，突破原有的直销模式，采用多种销售方式，这对融入中国国情的安利来说也是一个挑战。

“门店+雇佣业务员”的模式是安利在中国渠道转型的主要内容。安利创始人之一design直言:“这是安利41年以来前所未有的革命！”黄德银总裁总结了“门店+聘请业务员”渠道模式的优势在以下三个方面:(1)保证产品质量:通过直销模式，安利消费者基本不会遇到假冒伪劣产品；(2)提供了良好的销售渠道:门店不仅是公司形象的代表，为营销人员提供物流服务，也直接面对普通消费者。消费者和政府因为门店的存在更放心；(3)这种模式可以直接受益于安利中国积极的营销方式。安达高公司执行副总裁比尔·佩恩(BillPayne)这样总结安利的转型:“到目前为止，这种运作模式非常有效。一是自建店铺提高了公司的透明度，给消费者一个自愿选择商品、购买商品、成为优惠客户的机会；第二，安利全国120门店所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，业务代表的提升弥补了销售网点的不足，提高了服务质量，让消费者享受到更直接、更贴心的售前售后服务。”

“门店+外聘业务员”的新渠道成功推动了安利在中国的转型进程。与此同时，安利正在加紧对员工的管理和整顿。2002年6月5438+10月起，安利(中国)有限公司停止新销售代表的加盟，对现有人员进行培训和全面整改。所有营销人员都是安利的合同员工，也就是说安利必须承担每一个业务员的职责和行为所导致的法律责任，新业务员的加入不会给任何人带来收入。在销售人员的管理上，安利进一步增加了透明度，制定了一系列精准的制度，并非常严格地执行。自2002年6月5438+10月以来，安利(中国)淘汰了近600名不符合就业要求的公务员、军人或学生销售人员。其销售队伍从2001年初的13万锐减至7万人。与此同时，安利(中国)还加强了对营销团队的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范销售人员的行为。2002-2003财年，安利(中国)* * *查处违规1649起，处罚营销人员2317人。

安利的渠道变革为其带来了巨大的市场效益。公司财报显示，2002-2003财年(2002年9月至2003年8月)，安利(中国)销售额超过65，438.0亿美元，占公司全球49亿美元销售额的20%。2003年8月，安利在大中华区的销售业绩已经超过美国，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高执行副总裁BillPayne所说，“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，所以我们改变了商业模式以适应中国。这一切的结果是我们赢得了中国市场。”黄德银总裁表示，“经过短短9年的发展，中国已经超越拥有45年历史的美国市场，成为安利全球最大的市场。安利(中国)的成功充分显示了标准化直销企业在快速发展的中国市场的广阔空间。”2002年，在翰威特咨询公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合发布的2001年度亚洲最佳雇主中，安利(中国)名列前茅。在《财富》(中国版)杂志上，安利(中国)还登上了“2002年最受赞赏的50家外资企业”的榜单。据独立市场研究公司2004年初的调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到93%和75%。