知名企业文化的经典案例
用理念打基础，把道德看得比商业利益重，这是万科最大的特点。万科认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获得公平回报，致力于建设规范透明的企业文化和稳健专注的发展模式，是万科成功的基石。凭借其在公司治理和道德标准方面的表现，万科一直享有盛誉。
优秀的企业文化
万科公司将自己定位为中国房地产行业的领导者。万科对内平等，对外开放，致力于打造“阳光系统”。万科视人才为资本，倡导“健康富足的生活”。万科的企业文化案例备受业界推崇。
当企业之间的竞争达到一定阶段，企业之间的差异就会直接体现在企业文化上。事实上，企业文化很大程度上反映了一个企业家的思想境界。从王石领导的万科企业文化可以看出，企业文化离不开企业家视角下的丰富人文情怀。万科的“阳光照射系统”使其“创造健康丰富的生活”成为现实，企业家的思想境界正在影响着企业的健康和进步。
企业愿景
“成为中国房地产行业的持续领导者”。为了尽快实现这一愿景，万科要求自己在以下几个方面努力:
1，不断学习专业技术，提高国人生活水平；
2.始终为客户提供满足其需求的住宅产品和良好的售后服务；
3.展现“追求完美”的人文精神，成为实现理想生活的代表；
4.快速稳步发展公司业务，实现规模效应；
5.提高效率，实现行业一流的盈利能力；
6.树立品牌，成为房地产行业最知名、最值得信赖的企业；
7.拥有业内最优秀的专业和管理人员，为他们提供最好的发展空间和最具竞争力的薪酬；
8.以诚实理性的商业行为树立优秀新兴企业形象；
9.为投资者提供理想的回报。
公司目标
“构建无限生命”。目的有几种含义:
1，对于客户来说，意味着了解你的生活，创造一个展示自己的理想空间；
2.对于投资者来说，意味着理解你的预期，回报一份满意的理想收益；
3.对员工来说，意味着理解你的追求，提供自我成就的理想平台；
4.对社会而言，意味着了解时代需求，树立现代企业的理想形象。
核心价值观
创造健康丰富的生活。核心价值观包括几个方面:
1.客户是万科永远的合作伙伴。
◎客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
◎尊重顾客，理解顾客，持续提供超越顾客期望的产品和服务，引导积极健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
◎在客户眼里，公司的每一个员工都代表着万科。
◎员工1%的失误，对客户来说就是100%的损失。
◎衡量员工成功与否最重要的标准是顾客的满意程度。
◎与客户一起成长，让万科在抱怨中完美。
2.人才是万科的资本。
◎热情投入、做好本职工作的人是公司最宝贵的资源。
◎尊重人，为优秀人才创造和谐、充满激情的环境，是万科成功的首要因素。
◎万科尊重每个员工的人格、个人意愿和选择权；所有员工在人格上是平等的，在发展机会面前是平等的；万科提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系。
◎职业经理人团队是万科人才理念的具体体现。持续培养一支专业、有激情、有创造力的职业经理人团队是万科的重要使命。
◎万科倡导“健康富足的生活”。工作不仅是谋生的手段，还能给我们带来快乐和成就感。工作之外，我们鼓励所有员工追求身心健康、家庭和谐和个人生活的极大丰富。
学习是一种生活方式。
3.“阳光照明系统”
◎万科对内平等，对外开放，致力于打造“阳光系统”。
◎专业化+标准化+透明化=万科。
◎规范、诚信、进取是万科的管理方法。
◎万科鼓励各种形式的沟通，倡导信息共享，反对暗箱操作。
万科反对任何形式的官僚主义。
4.持续增长和领先。
◎万科将自己定位为中国房地产行业的领导者。
◎通过市场创新、产品创新、服务创新、制度创新，追求有质量、有效益的可持续增长，是万科引领行业、创造富裕生活的必由之路。
◎新经济时代，万科要有大有小，灵活应变，锐意进取，永远有理想有激情，不断超越自己的成就和客户的期望。
致力于建设“阳光系统”，坚持规范、诚信、进取的管理方式，是万科的基本价值观。当其他开发商提出不到40%的利润时，万科明确表示超过25%的利润就不赚了。万科不以盈利为唯一目标，也不单纯为客户提供庇护，而是参与到城市成长和城市文化建设的过程中，坚持对城市和子孙后代负责的使命和理想。
万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科永远不会要求员工在公司内外采用不同的价值观和行为准则。万科坚持“人才是万科的资本”的理念，使员工始终与公司、客户、合作伙伴保持着平等共赢的关系。20多年来，万科一直保持着行业领导者的地位，实现了企业的稳定发展，其中万科的一克拉文化是强有力的支撑因素。
1克拉文化的体现
20多年来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐渐渗透到日常管理工作中。万科一直倡导“健康丰富的生活”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单的人际关系，努力营造能充分发挥员工才能的工作氛围。通过不断探索和努力，万科建立了一支充满激情、忠于职守、专业勤奋的职业经理人队伍，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围，以及独特的用人之道。实践证明，万科一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳健发展的动力。
培养可持续发展的职业经理人团队
万科寻找人才和吸引人才的法宝是基于公司自身发展提供的无数机会，但最重要的一点是:“万科理想主义的企业文化对职业经理人来说是不可抗拒的诱惑。”
毕业于上海交通大学的张鹏坦言，2000年找工作的时候，他放弃了在上海的工作机会，选择来到万科，这对于万科来说是感人至深的一句话——“致力于培养职业经理人”。
万科的人才理念是一个相当完整的体系，其中最重要的是培养职业经理人。对人才的基本要求都是围绕这个概念。“职业”的概念是“谋生并精于此道”，职业经理人自然要谋生并精于管理。从初级管理到决策管理，所有管理者组成职业经理人团队，承担公司的主要管理任务。
万科的人力资源管理模式表明，职业经理人是万科发展的支撑。
万科认为，职业经理人是现代企业生存和扩张所必需的第四要素，即基于人力、财力、物力投入的创业型人才。因此，万科在1998提出了“职业经理人年”，培养和发展职业经理人，实现职业经理人在万科的可持续发展，促进整个公司管理能力和经营能力的提升。在管理架构上，公司致力于规范管理，通过合理授权等一系列措施，为职业经理人的职业素养直接转化为生产力创造了广阔的空间，提供了制度保障。
万科企业家很早就完成了向职业经理人转型的定位，很早就在企业内部建立了完善的经理人制度，从而避免了很多民营企业创始合伙人之间的冲突和冲击，使管理团队长期稳定，形成了系统的经理人文化。理性的企业家和优秀的职业经理人团队使万科能够集中精力进行管理，不仅在当地积累了优势，还构建了跨区域管理的高效体系。
知名企业文化经典案例2沃尔玛:尊重每一个人
“山姆可以被认为是本世纪最伟大的企业家。他建立的沃尔玛企业文化是所有成功的关键，是无与伦比的。”美国凯马特连锁店的创始人哈里·坎宁安这样评价他的竞争对手山姆·沃尔顿。
顾客是上帝。
在沃尔玛看来，顾客就是上帝。为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式和高科技的管理手段，努力降低经营费用让利于消费者，而且还想方设法从各个方面节省开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛的十几架专机都是二手的。美国大公司一般都有豪华的办公楼，但沃尔玛的总部一直设在偏远乡镇的平房里。虽然沃尔玛的创始人很有钱，但他只去便宜的理发店理发。现任董事长现在是世界首富，但他的办公室只有12平米，而且陈设很简单，公司总裁办公室也不到20平米。这些做法向消费者传达的信息是，沃尔玛总是为顾客节省每一分钱。
为了给消费者提供优质服务，沃尔玛想尽了一切办法。沃尔玛要求员工遵守“三米微笑”原则，尽量对顾客直呼其名，微笑只能露出八颗牙齿。
尊重个人
沃尔玛不仅强调尊重顾客和提供一流的服务，还强调尊重公司的每一个人，坚持以人为本的原则。
在沃尔玛内部，虽然各级员工分工明确，但很少歧视。公司一位前副董事长曾说:“我们是一群敬业、努力的普通人，他们走到一起是为了实现卓越的目标。虽然我们有不同的背景、肤色和信仰，但我们坚信每个人都应该得到尊重和尊严。”
在沃尔玛，员工是最大的财富。他们对待员工有特殊的政策。员工不叫员工，叫合作者，同事。一线员工可以直接和主管甚至总裁对话，不用担心被报复。员工以佩戴“我们的员工与众不同”的徽章为荣，这充分体现了沃尔玛独特的营销内涵。沃尔玛重视员工的精神鼓励，重视员工潜能的开发，重视员工素质的培养，重视每一位员工的建议，重视企业内部和谐氛围的建立。正是这些价值观让员工觉得自己是公司重要的一员，就像在公司的大家庭里一样。也正是这样，沃尔玛才能团结员工，发挥他们的集体力量，愿意为公司自己的大家庭做贡献。
公务员领导
沃尔玛很少有等级森严的氛围。创始人山姆·沃尔顿(sam walton)非常乐于和员工在一起，谈论一些问题或者发表演讲，向员工传达他所倡导的价值观。时至今日，沃尔玛的各级管理者仍然贯彻着传统的企业文化，管理者被认为是“公仆型领导”。
沃尔玛的“公仆型领导”总是把与员工的沟通放在首位。他们为每一位员工服务，指导、帮助和鼓励他们，并为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛的“公仆”不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来直接与员工沟通，及时处理相关问题，实行“行走式管理”。他们的办公室虽然有门，但是门是一直开着的，有的店办公室甚至没有门，每个员工都可以随时走进去，提出自己的意见。
激励员工
沃尔玛在处理员工关系时使用鼓励而不是批评或惩罚。如果员工把事情做好了，会表扬他们的良好表现:“你做得很好！”“如果员工做错了，会对他们说:“你换一种方式会做得更好！" "
沃尔玛规定，所有下属都要被称为“合伙人”，而不是“员工”。沃尔玛制定了与员工分享经营成果和责任的政策，让员工有责任感和参与感，如利润分享、员工股票购买、低价激励等计划来调动员工的积极性。
山姆·沃尔顿不停地在商店里巡视，和人们握手，看着别人的眼睛，努力记住他们的名字——即使商店太多，他不能一个一个地去。他还写了一些友好的亲笔信，发表在公司的时事通讯《沃尔玛世界》上，让员工看到他个人与员工的友好交流，以及他对员工的尊重。后来，他开始通过卫星系统出现在屏幕上，与员工们交谈。
周六上午的会议
周六的周会已经成为沃尔玛独特的文化氛围。这个时候，在山姆的带领下，大家会时而做健美操，时而唱歌，时而干脆喊口号。反正他们爱干嘛干嘛。只要能活跃气氛，他们可以随意尝试。
山姆认为，如果没有那些娱乐和意想不到的事情，他们不可能让本顿维尔总部的大多数经理和员工每个周六早上都面带微笑地去开会。如果会上只有单调冗长的对比数据，然后是严肃的业务问题发言，只会让人在会上打瞌睡，气氛不活跃。
因此，有时沃尔玛会邀请一些特殊的客人加入会议，以帮助增加乐趣。西德尼·蒙克雷夫和弗兰·塔肯顿都参加过沃尔玛的派对。来自俄克拉荷马州的乡村歌手盖斯·布洛克斯也为沃尔玛周六周会的与会者带来了优美的歌曲。经理们有时会自己上阵。例如，萨姆和舒格·雷·伦纳德在比赛场地进行了一场模拟拳击比赛。这样，很多严肃而重要的商业话题就很容易在随心所欲、活跃的氛围中被讨论和讨论，大家都兴致勃勃，精神焕发。
知名企业文化经典案例3宜家:平等与包容
瑞典的宜家是20世纪为数不多的耀眼商业奇迹之一。成立于1943年初。它从一个有点“穷”的文具邮购业务起家，不到60年的时间，发展到在全球42个国家拥有180家连锁店，员工超过7万人，成为全球最大的企业载体。毫无疑问，宜家繁荣的强大支撑力是其多年来不可动摇的文化理念，而这种文化体现了其深厚的创始人英格瓦·康普拉德的烙印。
平等主义的就业观念
宜家的企业文化来自北欧、斯堪的纳维亚和瑞典文化，如不拘礼节、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一是平等主义。坎普拉主张平等，反对官僚主义，相信员工的直觉，建立扁平化组织。宜家定期举办反腐败周，在此期间，主管们在商场后面的储藏室工作。
宜家每年接收近20，000名新员工。如何向他们传递宜家文化和价值观，并在任何地方实施，这是一个巨大的挑战。“要讲究企业文化，就必须在招聘过程中保持公正的态度。只有这样，我们才能确保企业文化在招聘员工时得到理解和恰当的评估。”宜家首席执行官达尔维格说。此外，宜家还随时将不同种类的培训计划作为工作流程，并有多种评估方法。以前有些岗位总是没有合适的人选，宜家越来越重视员工的职业生涯设计，尽量让员工在公司内部承担不同的工作，比如从零售到采购，范围在不断扩大。
虽然宜家曾经认为瑞典人更适合做公司的管理者，但它在5年前放弃了这一策略，转而主张对来自不同国家的员工一视同仁。“多元化可以创造更具挑战性的工作氛围，并巩固我们的员工基础。”达尔维格说。
鼓励员工从客户的角度看待问题
在向管理体系灌输平等理念的同时，宜家也在向员工灌输注重顾客服务的文化。宜家前首席执行官安德斯·莫伯格(Anders Moberg)表示，创始人坎普拉对他的个人管理风格影响深远:“他训练我们从顾客的角度看待一切。”这种文化体现在宜家工作的方方面面，从设计师到服务人员。
比如在团队层面，有一种方法叫市场资本，就是对各个门店的顾客和访客进行调查，由超过100个不同的问题组成，每三年进行一次，每次的问题都是一样的。宜家使用标准化的方法来衡量趋势并判断其市场地位。
为了形成以顾客为导向的文化，宜家在招聘员工时注意到，记住一些人比其他人更愉快、更积极、更合作、更善于沟通是非常重要的。即使这个职位不需要与客户接触，一个沟通良好的员工也会对整体的客户服务理念做出贡献。
不仅是与客户直接接触的一线员工，背后的设计师和管理支持部门都非常重视客户的感受和需求。为了真正设计出贴近客户的家具，在瑞典南部小城阿姆胡斯，12名瑞典全职设计师和80名自由设计师与室内产品团队并肩工作，公司可以给他们三年的试错期。现在宜家会根据不同国家消费者的风俗习惯更换产品和展厅，特别注重细节。
创始人的魅力
事实上，无论是平均主义还是对客户的关心，都是Campla个人特点的完美体现。“长期以来，Campla一直是宜家文化的偶像，也是宜家信念的推广者。”哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特利特(Christopher Bartlett)说，“当他讲话时，不管对象是消费者还是员工，听众都被感染了。”
迷人、踏实、吝啬——曾经从一个阅读困难的乡下男孩成为零售业天才的坎普拉，有着一个惊人的故事。坎普拉6岁开始涉足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰品、种子、圆珠笔和铅笔。1943年，17岁的坎普拉凭借零售天赋和激情创立了宜家。宜家这个名字是由创始人名字的首字母(IK)和他的农场(Elmtaryd)和村庄(Agunnaryd)的首字母组合而成。起初，宜家出售钢笔、钱包、相框、装饰桌布、手表、珠宝和尼龙袜。1951年，宜家出版了第一份目录(直到1963年，坎普拉自己写了所有的条目)。“为所有人创造更美好的生活”、“浪费资源是致命的罪恶”、“发展是我们的责任”等口号都出现在宜家的滚动目录中，这本小册子将分发给所有员工。坎普拉在一份家具经销商的遗嘱中写道:把你的人生分成65，438+00分钟，尽可能少的牺牲时间在无意义的活动上。
坎普拉风格的突出特点是平均主义和对错误的宽容。哈佛商学院的一个案例这样描述他。经理想坐头等舱去开会，他回答说:“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家的高层管理人员也乘坐经济舱。当然，当坎普拉有争议的过往历史被揭露时，他也表现出了自己的宽容。1994年，一名瑞典记者透露，在16岁至25岁之间，坎普拉曾参加过多次由瑞典右翼人士佩伦格韦尔领导的纳粹前会议。
而Campla则用一个巧妙的方案解决了这一潜在的公关危机。他向当时的25000名员工发出了一封题为《我人生中的巨大错误》的道歉信:你们都经历过青春，时间长了，可能会发现自己做过的一些事情是荒谬愚蠢的。这封信起作用了。数百名员工签名支持老板:“无论何时你需要我们，我们都在这里，在宜家这个大家庭里。”“对Campla的忠诚度非常高，”宜家前高管SteenKanter说。“他有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实追随者。”