做经销商需要什么条件？

其实作为一个厂家，要想知道如何帮助经销商，首先要知道经销商想要什么。只有抓住经销商的内在需求，围绕需求写文章，厂家才能真正团结一致，步调一致，实现共赢。事实上，不同发展阶段的经销商有不同的内在需求。换句话说，不同发展阶段的经销商对厂家的要求和期望是不一样的。这就像一个人在沙漠中行走。这个时候他需要的是救命水，你却给他馒头。显然，这是不合时宜的。作为一个辉煌的工厂员工，他们一定能洞察经销商的需求，去什么山，唱什么歌，对症下药，真正与经销商携手完成一个辉煌的合作过程。经销商按其发展阶段可分为初创期、快速发展期和成熟期。根据不同的发展阶段，厂商应该给予他们不同内容的帮助和支持。初期:花年年相似，人年年不同。在分销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一些老经销商逐渐消失。这是竞争的规律，谁也回避不了。但是，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个处于起步阶段的新经销商，应该怎么做工作？这还是要从讨论经销商的现实或潜在需求开始。在初始阶段，经销商一开始可能会缺乏或缺少资金。毫无疑问，这个时候如果厂商能够通过房产、车辆等动产或不动产的抵押来提供一些信用，那将是最好的结局。这样做的最终结果必然是经销商的感恩，他们会更加努力把产品做强做大。其次，经销商在起步阶段的经验往往不足。所以他也需要厂商提供一揽子的市场支持，尤其是人员的个人帮助。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训和提升，例如，经营理念、营销理念、市场运营技巧的培训和管理培训。通过厂家的辅导工作，发扬工厂人员的师徒精神，让经销商快速掌握必要的操作市场的技能，让自己早一天成熟。第三，经销商需要厂商的鼓励。起步阶段的经销商往往初入市场，心理比较脆弱。他们需要厂家不断的鼓励，才能让经销商始终保持高昂的士气和饱满的激情。这种鼓励包括厂商对其市场运作的肯定，对其微小进步的及时表扬，对其努力工作的物质(如返利)和精神(提供培训机会、旅游)奖励，对其偏离企业方向和目标的善意提醒等。最后，作为厂家，经销商要大胆放权，敢于让他们操作，鼓励他们创新性地操作市场，允许他们犯原则之外的错误(跳货、低价销售属于原则)，因为他们处于起步阶段，在市场操作上往往更有创意，更容易总结提炼出新的操作模式。比如厂家在培养新经销商时，不仅帮助其协调车辆配送，加快资金周转，避免资金短缺，还会派精干有经验的销售人员进行贴身指导。根据销售季节的变化，得出一年不同时间段要开三次订货会，总结出“两差两高”的营销策略模式，即“产品差异化、高价格、高促销、促销差异化”发展阶段:应该说大部分经销商都处于发展阶段。现阶段经销商发展很快，但问题也最多。所以作为厂家，在经销商销售产品的过程中，要想让产品不走样，就需要厂家不断的引导和教育，不断的纠正自己的错误，这样才能满足自己对厂家的需求，达到双方厂家的目的一致。首先，由于业务和人员的快速扩张，发展阶段的经销商此时最需要的是真正实现公司化运营，将市场推广与内部管理推广协调匹配。从这个角度来说，作为工厂人员，要协助经销商“建章立制”，建立和完善相关管理制度，如人员招聘制度、人事管理制度、操作流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等。经销商只有遵循“规律”，才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。其次，既然是快速发展的阶段，就要开发大量的空白市场和网点，需要厂家派人员。规划空白市场和网点的开发，需要协助经销商开发下游客户，尤其是重点客户。这不仅是为了帮助经销商，也是为了更好的控制下游渠道，进而控制整个市场。因此，对于处于发展阶段的经销商来说，帮助他们开发市场，不断提高市场覆盖面和占有率就显得尤为重要。再次，处于快速发展阶段的经销商需要营销支持，不仅包括营销政策、促销支持、人员支持、各级渠道的理货支持，还需要教练支持，即通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶战的销售团队，包括下游客户团队，这就需要通过开会培训而不是教练培训。最后，作为厂商，需要在这个阶段给予经销商咨询和顾问式销售，能够发挥经销商的经济顾问和业务顾问的作用，根据市场信息及时判断未来的产品和市场趋势，指导经销商及时进行转型或调整，为经销商的管理和运营提供战略指导和帮助，建立集成厂商的发展新模式。比如某厂商的销售经理，针对其客户一直销售低端产品的现状，通过对未来家电行业个性化、高端化趋势的分析，给他建议调整产品结构，重点推广企业推广的领先高端产品，与公司保持同步。然后，销售经理开始对经销商及其人员进行高端产品推广技巧的培训，手把手教他们销售高价产品的方法和技巧。同时，在销售过程中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们在促销过程中的各种问题。在厂家销售经理如此认真的帮助下，经销商很快调整了产品结构，大幅提高了利润水平。成熟阶段:成熟的经销商是很多厂家的目标。他们有强大的实力和完善的网络。作为厂商，借助其强大的运营实力，往往可以快速的将产品传播出去，达到渠成浇水，事半功倍的效果。但是，正如任何事物都有两面性一样，成熟阶段经销商的优势很明显，但帮助厂家的难度也很明显。在这个阶段，作为厂商，一定要做好自己该做的，能做的，弥补短板，进行立体辅助。首先，在不违背经销商和厂商整体利益的前提下，给他们提供最大的市场增长空间，比如新产品的区域或跨区域独家代理，给他们更大的市场销售范围。通过给他们一定的“跑马圈地”的权力，在充分保证他们利润的同时，也可以把市场做强做大，保持在一定的产品范围、渠道范围、地域范围内。当然，在可控范围内，也可以实行OEM模式。其次，作为厂家，也要对经销商进行深度的联合营销和深度分销，帮助经销商精耕市场，高密度渗透市场、渠道和消费者，例如，帮助经销商开发新市场，消除空白网点，减少或消除零送客户，在渠道终端与客户进行一对一的深度沟通，从而细化和细化市场，不断扩大市场销售份额，提高产品和品牌的知名度和美誉度。再次，成熟阶段的经销商，因为市场更加成熟，收入更加稳定，因此，这个时候的经销商希望厂家当好裁判，当好市场秩序维护者。他们最担心和害怕的是，因为厂家经营不善，市场秩序会混乱，会毁了自己多年的心血，又因为商品走私、囤货或者低价倾销的盛行，赚不到自己应该赚的钱。所以，在现阶段，如果厂家能以铁的手腕抓市场管理，那么作为经销商，是被厂家感激和信服的。最后，成熟的经销商也希望厂家有一个稳定的政策，从销售的产品、价格的维持、援助的力度等方面有一个相对稳定的支持。，而不是不断变化，让经销商百思不得其解。比如湖北格力电器，在市场相对成熟，市场管理难度较大，经销商违规频繁的情况下，厂家出面，厂家* * *共同出资成立联合营销体，即成立格力电器销售公司，统一产品调配，统一价格，规范渠道模式，打造真正的厂家一体化。运营后，厂商利益得到了保障，市场健康快速发展，成为行业标准。总之，厂商无论做什么，都要扎根市场，契合经销商，而不是“盲人骑瞎马，半夜来深潭”。作为厂家，只有根据经销商的发展阶段，发掘其内在需求，合理配置资源，才能真正与经销商合作，才能在与竞争对手的竞争中立于不败之地。