品牌管理的三种组织形式是什么？{汽车销售员}急

所谓所有者或公司经理负责制，是指商标(或产品层面)的决策活动乃至许多组织实施活动全部由所有者或公司经理和公司高层领导承担，只有那些底层的具体活动才授权下属实施的高度集权的商标管理制度。在这个体系下，与产品或商标开发相关的问题，如产品、推广、渠道选择等。，只有公司高层领导参与并做出决定后才能实施。业主或公司经理负责制最大的优点是决策快，协调能力强。同时可以注入所有者的创业精神，从而为商标发展提供强大的推动力。一般适合产品和商标较少的小规模企业。当一个企业有很多业务，或者同一个业务下有多个商标，这种组织就会显示出它的弱势。这是因为高层领导在商标管理上必须小心翼翼，必然不善应对；而且当业务规模非常大的时候，企业需要大量的专业知识和技能来应对各种组织和机构，即使是知识广博、经验丰富的企业领导也无法将这些知识和技能结合起来。因此，在这种情况下，适当放权或发展新的商标管理组织形式是必然趋势。

20世纪20年代以前，所有者或公司经理负责制是西方企业中占主导地位的商标管理组织形式。比如，为了打造亨氏这个品牌，H J亨氏把大部分时间都花在了产品改进和策划重大促销活动上。可口可乐公司的老板兼总经理阿萨·恩德勒(Asa Enderle)以近乎宗教般的热情，从1891到1916，构建了一个遍布全国的经销网络，并亲自参与了广告代理商的选择等活动。联合蛋糕工业的第一任主席致力于开发和推出一种名为Uneeda的饼干。总之，当时企业的高层领导承担了现在主要由企业中低层管理人员承担的商标管理职能。这种情况有两个主要原因:

第一，在20世纪20年代之前，商标管理是一个比较新颖的领域，充满了机会，所以公司所有者和管理者都非常重视。

第二，消费品生产企业在发展商标的过程中遇到了来自企业内外的阻力。这些阻力的消除，客观上需要企业最高权力机构的参与。例如，宝洁公司的老板Procter在80年代和90年代不得不花费大量时间与公司的合作伙伴一起推广象牙肥皂，并说服他们，因为当时许多合作伙伴不理解公司在广告方面的巨额投资，并持强烈反对态度。从商标的命名、广告代理商和媒体的选择，到各种大型促销活动的安排，都是企业领导一手策划的。这种高度集权的商标管理体制有上述优点，但也不利于调动下属的积极性和创造性，存在凭经验和主观意志办事的倾向和局限性。对于大中型企业和拥有多个商标的企业来说，采用这种管理制度从长远来看不利于商标资产的发展。目前，我国许多企业仍在采用这种形式的商标管理。

二、职能管理体系

职能管理制是指在公司的统一领导和协调下，商标管理职责主要由公司各职能部门共同承担，各职能部门在各自的职权范围内行使权利、承担义务的商标管理制度。这种制度在20世纪20年代至50年代的西方很流行，现在仍被一些西方企业采用。目前，我国相当多的企业都采用了这种形式的商标管理。

职能管理制的主要优点是:由经过专门培训的职业经理人负责商标的管理。一方面，公司领导可以摆脱许多具体事务的纠缠，集中精力思考和解决企业发展中的重大问题；另一方面也可以使商标管理从传统的直观、经验管理向基于知识的科学管理转变，从而提高管理水平。在美国，到1914年，大部分行业都建立了职能型的企业组织形式，公司雇佣了很多职业经理人负责各个业务单元的监督和协调。这些管理者接受过专门的职能训练，采用了理性的方法，他们的思维方式和工作方式与以前的所有者和公司管理者完全不同。在职能管理体制下，政策和计划不是由一个人制定的，而是由一群执行者制定的。该体系强调的价值理念是主管之间的相互合作，旨在充分利用各职能部门专业人员的知识和技能。广告、销售、产品开发等职能部门协同工作，* * *共同承担商标管理的责任，相对于业主或公司经理制下的管理模式确实是一种进步。因为通过明确的分工和明确的职能，可以大大提高工作效率。以人员推销为例。在采用职能制之前，促销人员基本都是凭经验进行促销。公司里很少有人问这些促销活动是否有利于企业或商标形象。职能部门成立后，公司相应建立了一套销售人员的选拔、培训和考核制度。职能部门会从销售人员使用什么促销手段和技术，如何写采访报告，如何确定潜在客户名单，如何打扮，如何陈列商品等方面给予帮助和指导。这样推广工作才能规范化、科学化，推广效率才能大大提高。职能管理体系也有助于企业向外部寻求管理服务，从而进一步促进职能分工的深化，反过来又能促进商标管理水平的提高。

但在20世纪20年代中期，职能制开始暴露出一些不适应商标管理新要求的问题。最突出的有两个:一是职能部门之间如何有效沟通协调；第二，当一个公司拥有多个商标，尤其是多个类似的产品或商标时，每个商标的开发应该主要由谁负责。前一个问题是职能管理体制所固有的，因为商标管理职责分属于几个职能部门，而这些职能部门又是平行机构，相互之间的矛盾、冲突和相互推诿在所难免。职能管理制的倡导者和拥护者并不是没有意识到这一点，而是认为通过职能管理者之间的相互合作和沟通，可以将负面影响降到最低。现实情况是，职能经理之间，尤其是广告经理和销售经理之间的互不信任和冲突时有发生，导致企业内部无法形成关于如何发展目标的* * *认识，甚至出现一个部门的努力被另一个部门的消极力量抵消的现象。美国通用米勒公司的Wheaties麦片的商标的命运可以说明这一点。1926年，公司推出Wheaties麦片时，公司的销售人员对其发展持非常消极的态度，以至于该商标三年来一直销售不佳，濒临退路。直到1929，公司广告部的一个经理接手了商标的销售，才使得Wheaties麦片的销售出现转机。该商标在20世纪30年代和40年代获得了巨大成功。

后一个问题，即单个商标的开发由谁负责，随着同一企业商标数量的增加而逐渐显现出来。在公司商标较少的情况下，公司上层对每个商标的发展都有比较大的控制能力，商标管理的责任由公司营销总监和各职能部门共同承担，一般不会造成太多问题。而当公司的业务逐渐扩大，商标数量越来越多时，尤其是同一业务已经开发了几个不同的商标时，公司不得不下放越来越多的决策权。这个时候，让相互平行的职能部门承担商标管理的责任，实际上没有人会承担责任。1926年，当嘉宝公司推出“Camay”香皂时，公司的一些管理者已经开始意识到将管理决策权集中在单一品牌上，对原有的“职能制”进行改进或改造的必要性。当时“眉佳”商标主要是针对力士等竞品品牌，但公司高层认为“眉佳”的广告带有太多“象牙”(宝洁著名香皂品牌)的思维色彩，以至于在争夺竞品品牌领地的同时，也蚕食了“象牙”的市场。因此，公司决定为“凯美瑞”寻找新的广告代理商，制定一套完全不同于“象牙”商标的广告策略。P&G的这种做法虽然没有影响到当时的其他公司，但实际上却孕育了后来的品牌经理制的雏形。

第三，品牌经理制度

所谓品牌经理制，就是公司对每个品牌的产品或产品线都有一个高度组织化的经理，让他全权负责该品牌的产品开发(包括产品理念、价格和成本、材料要求、包装要求、上市时间等。)、产品销售和产品毛利率，他将详细协调产品开发部、生产部和销售部的工作并负责品牌管理的全过程。品牌经理制度被认为是宝洁公司首创的。1930年，Richard Deupree被任命为宝洁公司总裁，他大力鼓励员工创新。当时负责“眉佳”商标广告业务的尼尔·麦克尔罗伊被派往英国负责双氧水品牌的开发。麦克罗伊发现P&G在欧洲的肥皂业务效率非常低。回到美国后，他向公司提交了一份报告，建议为每个商标设立一名经理和一组助理，全面负责品牌的广告和营销活动。麦的建议在5月1931被公司采纳。自此，品牌经理制度正式公布。宝洁建立品牌经理制度的做法，在很长一段时间内，并没有对其他公司产生太大的影响。原因可能是品牌经理的产生是一个新生事物，和其他创新事物一样，被社会理解和接受需要一个过程。第二次世界大战后，形势好转了。许多消费品制造商，特别是生产非耐用消费品的制造商，都采用了这种商标管理系统。在美国，到1967，84%的主要耐用品制造商已经采用了品牌经理制度。在1975中，Dietz指出“品牌经理制在美国被广泛采用，被认为是多元化消费品公司的标准组织形式”。

品牌经理制度在二战后尤其是五六十年代被许多企业广泛接受和采用，这与这一制度能更有效地适应商标管理的要求密切相关，也与这一时期营销理念在企业界的广泛传播密切相关。从某种意义上说，品牌经理制结合了业主责任制和职能管理制各自的长处，并在很大程度上摒弃了它们的局限性和缺点。首先，品牌经理制使得商标的重心从公司层面转移到各个具体品牌，这在品牌数量较多的企业中意义重大。当面对众多的产品业务和商标时，负责营销的公司领导不可能熟悉所有这些产品的市场和需求特点，也没有时间和精力在每个商标的策划上做到精准和全面。所以客观上要求下放他们的商标管理职责。然而，采用职能管理系统并不是一种理想的方式，因为它们仍然需要营销经理来协调公司内部的各种职能活动。同时，各职能部门不从单个商标的整体角度考虑问题，往往只强调商标发展的一个方面，造成商标发展的整体优化。品牌经理制在减轻公司营销经理的协调任务，强化品牌运营的大局方面有着独特的作用。其次，联系以上一点，品牌经理制可以使商标定位的目标更容易实现，有助于商标的个性化。品牌经理制所具有的资源配置能力，使其能够利用公司各方面的专业人才为其商标发展服务，同时避免职能管理体制下的拖沓现象，从而保证商标定位任务的有效完成。第三，品牌经理制使企业对市场需求更加敏感。因为品牌经理负责这个品牌产品的销售和毛利率，可以督促品牌经理更好的关心市场的变化和消费者的需求。正是在这个意义上，许多学者将品牌经理制度与营销理念直接联系起来，认为它是营销的“脊梁”，是营销理念的“完美体现”。总之，品牌经理被誉为“小企业主”和“小总经理”，品牌经理制被认为是打破职能分工狭窄和“职能封闭”，为庞大的企业注入“企业家智慧”的有效管理制度。

但是使用品牌经理的产生是有条件的，并不是每个企业都应该毫无保留、无差别地采用这一制度。事实上，一些著名的公司，如百事可乐和亨氏，在20世纪70年代就放弃了这个系统。而且为了适应环境的变化，品牌经理制度本身也在不断发展和完善。比如，为了减少公司内品牌之间的竞争，协调品牌与零售商的关系，P&G在1987设置了产品品类经理的职能；金宝汤公司在1986按地区设置品牌经理，使品牌更好地适应不同地区消费者的需求。