高效团队的相关案例

星巴克咖啡从1987西雅图的一家小街边咖啡馆起步，现在已经发展到全球34个国家和地区的8300家咖啡店。除了独特的品牌建设策略外，团队建设是保持品牌质量的重要手段，也是公司不可替代的竞争力。

以门店为单位组建团队，星巴克倡导平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克将自己定义为“第三地”，即介于家和工作场所之间的栖息地，因此让顾客感到放松、舒适、满足和快乐是公司的愿景之一。

与大多数企业不同，星巴克从不强调投资回报，而是强调快乐回报。

他们的逻辑是:顾客开心了，才会成为回头客；员工开心了，顾客才能成为回头客。当双方都开心的时候，公司就会成长，股东也会开心。

首先，领导把自己当成普通成员。他们虽然从事计划、安排、管理，但并不认为自己与众不同，应该享有特殊权利，不做普通员工做的工作。比如公司国际部的总监，在国外逛星巴克，会和店员一起上班，冲咖啡，擦杯碗，打扫店铺。一点架子都没有。

其次，每个员工都有明确的分工，比如有的负责接受客户的订单和收钱，有的负责冲咖啡，有的专门管理内部库存等等，但每个人都接受过店内各工种所需的所有技能的培训，所以在负责分工的同时，也有很强的不离家的观念。

也就是说，咖啡师太忙的时候，如果自己的工作不太忙的话，别人会主动帮忙缓解紧张情绪，不存在“别管别人”的态度。当然，这种分工分家的团队文化不是一蹴而就的，而是针对性强化训练的结果；

第三，鼓励合作，奖励合作，训练合作行为。所有在星巴克工作的员工，不管你来自哪个国家，在开店前都会集体去西雅图(星巴克总部)进行为期三个月的培训。当然，学习研磨和制作咖啡的技巧，不到三个月的时间。大部分培训时间主要用来在员工中磨合，让员工接受并践行平等快乐的团队工作文化。

由于各国之间的民族和文化差异，有时在执行中会遇到很大的障碍。比如日韩的文化强调等级制度，所以很难打破等级制度，让大家平等相待。最简单的例子就是直呼其名，因为他们习惯了用称谓称呼对方，而不用称谓称呼对方，对上下级都是一种挑战。为

为了实践平等的公司文化，同时尊重当地的民族文化习惯，我们为每个员工想出了一个英文名来解决这个矛盾。此外，公司还设计了各种有趣的小礼物，及时奖励员工积极的合作行为，让大家时刻意识到合作是公司文化的核心，受到公司管理层的高度认可和重视。

2.分工明确的微软

微软是一家以创造团队文化而闻名的公司。它由微软发起，以项目组的形式开发计算机软件。

微软的产品是计算机软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，要求不能出错。在这种情况下，公司需要的不是温暖和谐的文化，而是平等的、有争议的团队文化，在思想的交锋中迸发出创新的火花，在不同视角的辩论中创造出最独特、最完美的产品。这是微软产品项目组合作精神的体现。

比尔·盖茨从小就是个电脑极客，从很小就有一种用电脑知识赚钱的感觉。他上中学的时候，整天呆在电脑前，还为一个学校的项目编程赚钱。他对计算机的狂热和痴迷，使他只追求知识和真理，而对权威毫无畏惧。

当他从哈佛退学到新墨西哥州的一家电脑公司工作时，没有人敢和公司的技术老板顶嘴，但只有最小的比尔敢。他和保罗·艾伦创立微软后，意识形态的争论和敢于挑战他人想法的精神得到了鼓励和发扬。他甚至要求向他汇报的人和所有的项目组都要遵循“敢于提出不同意见”的原则。

这样就建立了项目团队著名的“三足鼎立”结构:软件设计师、程序员、测试人员。越多人互相批评，最终的产品可能越完美。项目组成员都是平等的，组长没有特殊权利。他们主要起到沟通协调的作用，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，让大家合作愉快，按时完成产品。

能做到这种独特的团队合作，与公司几大环节的把握密切相关。首先是公司文化的建立(如上所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人时用的试题都是智力和创造力测试，已经成为IT行业招聘的经典。

3.高度整合的宜家。

宜家是世界上最著名的公司之一，它创造的团队文化独树一帜，为人称道，这也是它成功的关键。

公司的团队分为家具的类别，一个团队负责同一个家具部门(如办公家具、厨房用品、地毯部门、沙发部门)。宜家是一家瑞典公司，它的企业文化很大程度上反映了瑞典的民族文化:平等、低调、简约、现代。

宜家的低调平民文化不仅体现在其家具的价格上(但质量和款式都是可靠的、现代的)，还体现在其高层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富，但他从不张扬，衣着朴素，生活简朴。据说喝完饮料后，一次性塑料杯舍不得扔掉。

宜家的口号是:“不一定要有钱，只要聪明。”。“它创造的团队文化也有类似的特点。

为了鼓励团队成员之间的高度融合与合作，公司没有给每个员工明确的工作描述。相反，他们要求团队成员讨论并决定谁负责什么以及如何最有效地操作，然后照做。领队没有特别的头衔，和其他人是平等的。他主要起到协调沟通的作用，让团队合理化，让大家工作起来有乐趣。

所以一开始员工流失率很高。但公司认为这是宜家核心文化的重要组成部分，并坚持了下来。在这个过程中，本地候选人逐渐熟悉宜家的文化，被认可的人才被录用，整个运作越来越顺畅。

因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容并不复杂，每个人都可以胜任别人的工作，没有人是不可替代的(不像微软的团队)，所以团队管理的关键在于团队成员之间的相互磨合和默契，在于营造积极向上、相互信任、相互喜欢的团队氛围。

这样，任何人太忙的时候，暂时有空的人都会主动帮忙，让顾客得到良好满意的服务。在团队成员意见一致、彼此相爱的情况下，对团队的整体奖励就成了鼓励合作的最有效手段。把这种模式扩展到全店，会产生全店是一个大团队的效果。

宜家特别规定，每年用一天时间奖励所有员工。如何做到这一点？把当天卖家具的收入全部分给每个员工。这样一来，门店员工对宜家的归属感就很强，把自己当成了一个大家庭的一员(很多店员都是介绍自己的亲戚朋友来宜家工作的)，所以工作更加努力。这种正循环让公司的氛围越来越好。

4.长安汽车擅长合作。

重庆长安汽车股份有限公司，由长安汽车(集团)股份有限公司作为独立发起人，以其生产微型汽车及发动机相关的经营性净资产和在重庆长安铃木汽车股份有限公司的股权，于2015年6月1996 65438+10月31日向境外投资者发行2.5亿股境内上市外资股(b股)设立，总股本为人民币756655元。

2018年9月4日，长安汽车已与日本铃木有限公司、铃木(中国)投资有限公司达成协议，以现金1元收购日企持有的长安铃木50%股权，并于2018年底前完成股权交割。长安铃木将由中日合资企业转变为长安汽车的全资子公司，这也标志着日系铃木彻底退出中国市场。

高效精准的合作，长安汽车形成了微型车、轿车、客车、卡车、SUV、MPV等低、中、高端产品谱系，拥有0.8L-2.5l排量的发动机平台，2009年长安汽车自主品牌全球排名第13，国内排名第一，成为中国汽车行业最具价值品牌之一。

5.长虹美菱联手。

2005年6月5438+065438+10月65438+5月，四川长虹与美菱集团在合肥正式签署战略合作协议。长虹与美菱两大知名品牌强强联合，促进家电企业优势互补，同属黑白家电行业两大巨头，为幸福家居梦想走到一起。

自2005年与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，冰箱销售收入也从2005年的20亿元增长到2065.438+06年的654.38+02.5亿元，冰箱销量从2005年的654.38+0.02万台增长到2065.438+06年的500万台。

美菱也因此加快了发展的步伐，聚焦专业，做大做强冰箱主业，扩大了美菱的产能规模，快速提升了美菱电器的综合实力和核心竞争力，在行业中获得了更加稳固的地位。已发展成为中国制冷行业的领导品牌，并连续获得“中国驰名商标”和“中国名牌产品”等荣誉。

美菱不仅受到国内消费者的追捧，还成功开拓了国际市场，出口到全球130个国家和地区，取得了骄人的成绩。

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