什么样的领导？
冒险类型
真正敢于冒险的领导者是创新者。他们可以探索并领导新的企业或机构走过诞生、初创和早期发展阶段，并经常创造出前所未有的产品或服务。微软的比尔盖茨，特纳布罗德卡斯特的特德特纳，联邦快递的弗雷德里克史密斯都是冒险家，他们仍然领导着自己的公司。
冒险型领导者创新计划的第一部分是产品或服务的创意。这个产品或服务要么是全新的，要么还没有完全开发出来。具有战略眼光的创新者必须先于客户看到潜在需求。许多敢于冒险的创新者过于沉浸在创新的热情中，往往忽略或低估了他们的创新应该在尽可能多的国家受到法律手段的保护。他们必须保护创新免受剽窃。
冒险计划的下一项是向顾客宣传新产品的价值。领导者必须首先确定顾客是否能容易地理解新产品的效用。如果是这样，销售过程将简单明了。但如果新产品的价值不明显，那么推广过程就会复杂得多，旷日持久。
创新者可能会刺激过多的需求，但公司还没有能力满足这些需求。冒险领导者必须能够估计新产品的成本。还需要确定有多大的生产能力，同时满足客户接受这个产品所必须的质量和可靠性标准。
冒险计划的关键部分是获得充足的物力和财力，确保尽快发动市场攻势，保持进取势头，占领市场份额，遏制竞争对手有效应对。
富有冒险精神的领导者必须保持消费者的需求势头。销售人员一定要明白新产品的利与弊，就是不要廉价倾销，不要过分吹嘘。推销新产品的最好方法是直销。但是，如果销售人员不能直接接触所有的客户，冒险的领导者就不能利用经过充分培训的代理人、销售代表、批发商或特别代理人的力量快速进入市场。
如果产品对用户来说非常重要，并且用户已经冒着风险从你这里购买，那么产品必须能够表现出预期的性能，甚至比预期的更好。但不要做出过分的承诺，以免引起不满足的期望。应该仔细测试产品性能。创新者必须不惜一切代价保持质量标准。
如果产品确实有特点，能够给用户提供真正的价值，那么定价就应该以价值而不是成本为基础。冒险领队要通过定价体现产品的独特价值，但不能贪多。
冒险计划的最后一步是准备下一个创新，即使这会淘汰眼前的产品。成功的冒险家总是在开发下一代产品，并准备在合适的时间推出。当竞争对手抄袭第一代产品并投放市场时，创新公司正借此机会推出新的改进系列，价格相当或仅略高。
寿星
成为一个刻板的领导与成为一个官僚或墨守成规的人完全不同。他们是有条不紊的庄稼人，带领公司从创业到成年。其领导风格的特点是稳定，对企业的发展方向有清晰的认识。
许多公司之所以能够生存和繁荣，是因为有保守的领导者接管了冒险家的阶层。唐纳德·彼得森(Donald Petersen)推出了一系列新的高性能家用车，金牛座(Taurus)和黑貂(Sable)，使福特汽车公司重新获得了在亨利·福特二世(Henry Ford II)统治时期失去的形象和地位。
雷金纳德·琼斯几乎在整个20世纪70年代担任通用电气公司(GE)的战略领导者。在他的任期内，通用汽车继续盈利，这是该公司在此前的十年中无法做到的。琼斯让通用电气长期投资塑料、飞机发动机和金融服务，还削减了不符合公司长期最佳利益的业务。
赢家对改进现有产品比对创新新产品更感兴趣。他们善于添加性能特征，提高质量，使产品更有用，甚至扩大产品的用途。
为了实现这些目标，领导者应该能够客观地分析现有产品系列的优势和劣势。并有目的地注入资金。领导们对通过扩大现有产品的销售和延长产品的市场寿命来增加企业的收入和利润感兴趣。
墨守成规的领导者比敢于冒险的领导者更容易宣传产品的价值，因为客户已经熟悉了产品的功能。但是客户可能并不完全了解产品的潜在性能。因此，领导者仍然需要进行强有力的广告和促销活动来刺激需求。
为了随时满足客户的需求，模式的领导者要承担一定的风险。因为他必须相信自己的预测，并据此行动。但是，保持形状的领导非常重视利润，所以他们倾向于尽量减少成品和半成品的库存。结果可能是市场缺货，错失机会。
坚持创新的人应该预见到，产品的新功能将被其他人模仿，并以更低的价格供应给商场。我们必须随时准备采取有竞争力的定价策略来保持我们的市场地位。
领导者必须建立一个完整的系统，评估和监控企业的总成本，勇于接受所了解的现实，并采取措施使企业的生产成本具有竞争力。保持强大的相对总成本地位，以确保持续的长期成本优势。
墨守成规的领导也必须明白企业靠什么，如何盈利。这就需要做一个决定:是全力以赴制造和销售主要产品最有利可图，还是专注于相关的消耗品、备件或服务更有利可图。
领导者应不断满足用户的期望，尤其是用户对产品质量和可靠性的要求。从一开始，关于质量的口头宣传就必须通过满足客户期望的产品性能来证实。
改革类型
这种领导往往能把企业从崩溃的边缘拯救出来。改革型领导应该有能力选择并关注放弃什么和增加什么。一步不慎就会铸成大错。他们做出的每一个决策对企业都至关重要，其影响力远远超过其他类型的领导者。
许多公司需要这种类型的领导者的才能。罗杰·史密斯接管通用汽车公司时，公司的地位远没有竞争力。史密斯通过收购休斯航空航天和国防系统公司重组了公司并使其业务多元化，并进入信息系统服务和管理行业。他关闭了一些工厂，加入了其他公司，改变了通用汽车制造汽车的方式。
詹姆斯·柯廷还重组了国际收割机公司。他不仅列出了企业最初的核心业务(建筑和农业设备)，甚至还出售了公司的商标。1986年，公司更名为纳威司达，成为卡车变速器和无烟柴油机。柯廷证明了创新和“适当修剪”的结合是一种很好的生存方式。
改革型领导者必须能够抓住企业的主要症状并迅速做出诊断。他不断探索以下问题的答案:企业提供的产品和服务以及市场状况是否健全？竞争地位在恶化吗？如果是的话？是行业都在亏损，还是只有我们公司在亏损？我们的产品竞争力如何？如何让产品长久生存？
然后，他们总结了过去成功或失败的原因。有些产品可能会因为管理不当、资金不足或营销不善而遇到问题，应该可以继续生产。创新型领导者会与企业的客户和员工沟通，了解他们对此类产品的看法。
改革型领导者必须评估竞争环境。除了产品的价值分析，领导者还应该评估竞争对手的创新行动和策略，并问自己:他们的竞争对手打算做什么？竞争对手在这个行业和某个产品线投入了多少心血？如果我们公司退出，对方会怎么做？
他们必须树立客户、员工和供应商的信心。应该让顾客相信他们可以得到他们需要的产品和服务。员工必须对他们的领导有足够的信心，以尽最大努力实现既定目标。供应商必须像员工一样成为合作伙伴；任何对立的关系都将是致命的。
危急关头，唯一的生存法宝就是简政。但当企业恢复活力时，就必须使用重要的专业人才。内部和外部的人事安排必须平衡。
在面对并赢得竞争的同时，改革派领导人必须获得足够的资金才能生存。为了做到这一点，他必须采取灵活的定价策略来平衡短期和长期需求。
在采取一些短期措施以求生存的同时，以改革为导向的领导者还应该投资开发新产品和扩大产能，以提高企业的营销和销售能力。随着企业支付能力和实现预期利润能力的提高，这种长期投资应逐步进行。
善后护理类型
有时候公司运气耗尽，无力回天。如果当事人不能保持清醒的头脑，那么善后领导就是重要的决策者。他们承认失败，实施企业的关闭、兼并或清算。他们有能力考虑到所有受影响方的利益。
以通用动力公司首席行政官威廉·安德斯(William A.Anders)为例。1992因军品订单下降，公司宣布有意出售公司。1991年，安德斯曾将公司与国防产品无关的部门进行了转移。
安德斯曾认为，通用动力公司应该只从事国防相关业务，以形成集中化的规模优势。他也在考虑把企业的核心业务部门转让出去，让股东分享收益。
克雷格·帕尔(Craig Parr)作为通用汽车Sitiak装配厂的总经理，被勒令关闭工厂。他总结了以下领导原则:
反复深入沟通。工人可以一下子明白所有的问题，不公平。
透明公开。担负起领导者的个人责任，带领员工度过转折点。
诚实。坦率地谈论这件事。
采取积极的态度。奖励表现良好的员工，并落实工人提出的改进建议。
高标准要求。提醒工人，提高技能不仅对工厂目前有帮助，将来也有更好的出路。
保持工厂的良好状态。士气已经动摇，特别注意不要让装备吃亏。
克雷格·帕尔展示了真正的领导素质。他很活跃，表现出积极的态度。
除此之外，善后组长的作用还包括:安抚留守人员，保护最优秀的员工，为他们安排。
它流向工厂或工业。善后领导必须能够在不引起恐慌和对其他有价值的资产造成损害的情况下收拾残局。