互补产品的概念和策略分析
从经济学的角度来看，互补产品是两种经常联系在一起的产品。两种产品必须相互配合才能满足消费者的相同需求。通常，互补产品之间会有关系。下面是我给你整理的互补产品的概念和策略透析，希望有所帮助。
在当今世界竞争日益激烈的情况下，互补竞争战略能够给企业带来独特的竞争优势，给企业的生存和发展带来便利。而且，激烈的竞争迫使越来越多的企业从竞争与合作的角度来看待未来。互补产品战略，一种典型的双赢战略，使企业愿意共同努力开拓更大的领地。但是，互补产品的竞争策略也是极其复杂的，在不同的产业时期和不同的产业结构中发挥着不同的作用。企业必须仔细分析其产品的重要互补产品，并有效地利用互补产品战略来实现其战略目标。简而言之，互补策略需要技巧和艺术。
第一，互补产品的概念
互补产品的概念涉及许多学科，包括微观经济学、产业经济学、市场营销和战略管理。到目前为止，还没有人详细阐述和定义互补产品的概念。首先，当然每个学科对互补产品的理解有不同的侧重。此外，在不同的产业结构、不同的产业周期甚至不同的角度，主体企业的互补产品是不同的，是不断变化的。因此，目前不同学术界对互补产品战略的研究相当有限和分散。
从经济学的角度来看，互补产品是两种经常联系在一起的产品。两种产品必须相互配合才能满足消费者的相同需求。通常，互补产品之间会有关系。只要增加一种产品的供给或者降低一种产品的价格，人们对另一种产品的需求就会上升。如汽车和汽油、照相机和胶卷。
从营销的角度来说，对于配套产品的定价是非常有价值的。互补产品最典型的定价策略是将主要零部件定在低价位，大大增加了产品的竞争力；对子零件定义高价，可以弥补因主件价格低而造成的利润损失，使整个产品组合获得更大的经济效益。比如美国的博士利隆布隐形眼镜。在互补定价策略中，也有一种特里，企业以主要部分为掩护，假装进攻，但其拳头产品其实是次要部分。一旦主要零件带动次要零件，利润自然滚滚而来。这里最著名的例子当然是柯达胶卷。互补产品的定价策略远不止这两种。这里只是为了说明，从营销的角度来看，企业利用合理的互补定价策略来开拓市场，提高市场份额。
从战略角度看，互补产品不仅涉及企业竞争范围的广度，还涉及企业在具体行业如何竞争。大多数行业都在一定程度上受到互补产品的影响，互补产品的策略也影响着这些行业的竞争格局。
综上所述，互补产品的概念来源于经济学，用于企业管理。企业通过互补战略形成自己的竞争优势，往往是跨行业的。互补产品的定价可以看作是互补产品的一种重要的战略实践。本文的重点是讨论互补战略带来的竞争优势。包括互补产品与互补产品生产者之间的竞争关系，互补产品战略的重要实践等。
不同的角度对互补产品的类型也有不同的划分:
经济学上有一种划分方法，分为生产上的互补产品和消费上的互补产品。生产上的互补性是指在生产某种盔甲时，必然会？同步生产？举某个b，比如牛肉由牛生产时，牛皮是一起生产的，所以牛肉和牛皮在生产上是互补产品；鸡翅是和鸡腿一起生产的，所以鸡翅和鸡腿在生产上是互补的产品:榨豆浆的同时产生豆渣，豆渣用来做豆饼，所以豆浆和豆饼在生产上是互补的产品。
消费中的互补性是指消费时，两种产品必须是？同时消费？，互相配合，可以发挥作用，所以是一种补充；比如:自动铅笔和铅笔、隐形眼镜和隐形眼镜护理液、相机和胶卷、镜框和镜头、汽车和汽油、cd和cd机等。虽然两个产品的功能不同，但是在使用的时候是缺一不可的。在本文中，互补产品指的是后者消费中的互补产品。
1996，勃兰登堡&；Nalebuff提出了价值网的概念，提出互补产品包括客户购买的互补产品/服务和厂商供应的互补资源。在需求端，互补产品增加了客户购买产品的自发性；在供应方面，互补产品降低了供应商的价格要求。
二、互补战略的理论综述
1，波特的互补策略
在1985中，波特发表了著名的《竞争优势》，详细阐述了他对互补战略的观点。他在具有重要互补产品的行业中提出了三个重要的战略实践:
控制互补产品，即提供完整系列的互补产品而不是让别人提供一些互补产品(？我们两个都卖？)
捆绑销售，即将一组不同类型但互补的产品捆绑在一起，以单一价格销售。(?我们只同时卖两种吗？)
交叉补贴，即有意识地销售一种产品来促进其互补产品的销售(？我们卖A是为了推广B？)
他认为，企业首先要决定是自己提供互补产品，还是外部供应商提供部分互补产品。这是一个涉及竞争范围的问题。解决这个问题后，企业应该决定如何在互补产品中竞争。有重要互补产品的企业，必须在上述三种策略中进行选择。波特还详细解释了在什么情况下企业可以通过控制互补产品、捆绑经营或交叉补贴来获得竞争优势，同时详细说明了实践中的风险。他还解释了当行业发生变化时，企业在互补产品上的战略应如何相应变化，以及一些企业在实施这三种战略时遇到的常见战略错误。
2安德鲁·格罗夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪？Grove)，在1986中，基于波特的五力分析框架，重新探讨并定义了产业竞争的六大影响力。他认为，影响产业竞争态势的因素有:现有竞争对手的影响力、活力和能力；供应商的影响力、活力和能力；客户的影响力、活力和能力；潜在竞争对手的影响力、活力和能力；产品或服务的替代方式；合作行业的实力。这里的合作社是指互补产品的生产者。
这个影响力就是安迪？格罗夫的第六种力量来源于波特的五种力量分析。他认为，合作企业是指与自己的企业有相互支持、互补关系的其他企业。在互补关系中，这家公司的产品与另一家公司的产品合作。能够获得更好的使用效果。合作者的利益通常是一致的，也可以称为渠道伙伴。他们的产品互相支持，兴趣相投。但是，任何新技术、新方法、新工艺的出现，都有可能改变合作运营商之间的“平衡* * *”关系，使渠道伙伴从此形同陌路。
3布兰登伯格& amp纳勒布夫的价值网络
1996，勃兰登堡&；纳勒布夫提出了价值网的概念，认为影响制造商利润的因素主要来自五个来源:制造商自身、竞争对手(现有竞争对手、新进入者和替代品)、客户、供应商和互补产品。在五个影响因素中，他们特别强调互补产品对企业的成败起着关键作用。互补性是许多商业计划中普遍存在的特征。尤其是企业在开发新的商业模式，或者整合不同行业建立* * *通信标准的时候。互补产品的作用尤为重要。
互补产品在产业分析框架中最大的优势就是在固定的市场规模下，一般的竞争是被杀死的。而互补产品除了在固有的市场规模下竞争，更有可能提高市场规模。从这个角度出发，思考如何开发新的互补产品或者让现有的互补产品更受欢迎。扩大市场规模将尤为重要。一般来说，影响互补产品附加值的因素如下:
产业集中度、转换成本、单独使用互补产品的难度、驱动供需的作用、不对称整合的威胁、市场总规模的增长率。
4黄太和的八力模型
2001黄太和提出影响厂商盈利能力的主要竞争力量有八种，分别是:厂商的竞争力、同行的竞争力、老同行的阻力、新同行的阻力、采购商的议价能力、供应商的议价能力、互补产品的帮助和替代品的竞争力。他认为，互补产品主要是指针对同一消费者的两种或两种以上的产品。它的使用效果必须相互协调才能产生。因此，互补产品对厂商的利润有很大的价值，以下情景互补产品有很大的帮助:
互补产品的价值大于产品价值。
互补产品的产销量很大
互补产品的供应商有很多。
采用相关规范协议的厂商很多。
相关规范协议范围广，相关产品齐全。
买家对成套产品有强烈的偏好。
有很多互补的产品。
采用的转换成本低。
对产销互补产品的学习和体验大有裨益。
五包华的六力相互作用模型
2005年，向在波特五力模型的基础上提出了六力互动模型。六力互动模式强调市场力量的相互作用和相互依存，没有事先断言竞争或合作。这主要是基于这样一种考虑，即企业与相关市场主体之间存在着一种微妙的关系，这种关系在现实运作中既有竞争又有合作。一般来说，运用六力互动模型考察企业与互补厂商之间的关系，很容易发现存在多种合作可能性，因为它们之间的合作通常能更好地满足双方和买家的需求。对于许多企业来说，作为一种战略考虑，可以选择互补供应商作为市场开发和渠道建设的合作伙伴。当然，有时很难准确确定各种产品或服务之间存在互补效应还是替代效应，以及这两种效应哪一种更显著。还有，企业和互补厂商有长期合作关系？做馅饼？合作的可能性不排除短期内大家都想存在？多分蛋糕？竞争冲突。
总的来说，自从grove提出互补力作为第六种力量以来，不同的学者从不同的角度分析了互补产品。格罗夫认为互补产品的伙伴关系非常有助于企业的竞争优势，可以作为产业分析的强大力量；布兰登伯格& amp纳勒布夫认为互补产品对扩大市场规模非常重要，提出了影响互补产品附加值的因素；黄泰和认为互补产品可以提高厂商的利润，并指出了互补产品帮助更大的情况；向认为，主体企业与相关市场主题既合作又竞争，互补产品更具合作性。如果企业切入互补产品，就会有独特的行为来赢得竞争优势。
相比之下，波特的补充策略更详细，更有说服力。然而，我们可以发现波特的互补策略是缺乏的。首先，在三个重要战略的划分上，这三个战略实践本应是平行的，处于同一层面。但显然，控制互补产品不同于其他两种策略。控制互补产品的策略侧重于互补产品的供应商，后两者侧重于互补产品的销售策略。再说了。这三个战略实践不能涵盖所有的互补战略。其次。波特更多的是基于同行业企业竞争优势的角度，只强调主体企业与竞争对手之间的竞争。因此，他忽略了主企业与补充产品生产者之间的关系。他们之间的关系不仅是把蛋糕做大，也是分蛋糕。
因此，基于前人研究文献的重点和研究中的不足。我们提出了一个互补竞争策略，它考虑到了主企业和互补生产者，主企业和竞争者。
三、互补战略的竞争优势
1模式提案
竞合已经成为产业发展的常态，在同一个领域相互竞争。但是，为了开拓新市场而合作，或者把小敌人和大敌人联合起来，都是这种关系的表现。在制定互补战略时。我们需要注意两个关系:一个是主体企业与竞争对手的关系，这也是波特在《竞争优势》中阐述的。它侧重于如何制定价格以及如何使用互补产品来增加市场份额或增加利润；另一种关系是主体企业与互补产品生产者之间的竞争关系，尤其是竞争关系。企业产品的配套产品有多少是自己生产的？需要其他生产商提供吗？
基于上述理论，作者将互补战略分为四个常见的类别:
1)配套产品是自己生产的，只供自己销售。
2)配套产品自己生产，别人销售。
3)配套产品是别人生产的，自己只卖。
4)互补产品由他人生产，由他人销售。
可以看出，这种划分不仅考虑了生产主要产品的企业与生产补充产品的企业之间的关系，还考虑了生产主要产品的企业与竞争对手之间的关系。
1)配套产品是自己生产的，只供自己销售。
当主产品和互补产品的关系比较密切时，互补产品对主产品的质量水平有很大的影响，而且也会给顾客带来截然不同的认知感受，企业也倾向于自己生产和销售互补产品。比如一些电器行业的生命周期，产品销售和维修可以看作是一种互补关系。这样的互补策略可以提高互补组合的质量，使两者无缝协作。因为企业在提供自己的互补产品时，更多的是意识到自己对互补产品的要求，较少考虑资产的专用性，致力于互补产品的最佳组合。而且，这种做法也降低了企业与互补供应商之间的交易成本。
此外，这样的策略可以降低差异化经营的风险，减少流程或技术泄露的可能性。如果以电器的销售和维修为例，配套产品的生产很可能涉及生产技术和工艺。如果这部分是其他企业提供的，那么主产品的技术必然会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补的供应商掌握了独有的技术和工艺，企业也会有被套牢的危险。因此，处于产业生命周期早期的企业最好自己提供重要的补充产品。
2)配套产品自己生产，别人销售。
当企业自身提供的互补产品具有独特优势时，一般采用这种策略。比如东芝的光驱，既是自主品牌笔记本的配套产品，也是像ibm这样的竞争对手的配套产品。如果企业在产业生命周期之初既注重主产品的生产，又注重补充产品的生产。经过一段时间的探索。
企业可能在互补产品质量或生产成本上有独特优势。因此，在产业生命周期的成熟期，企业的互补产品会成为其他企业的互补产品进行捆绑销售。就像ibm笔记本电脑上安装的东芝光驱。首先，这样的策略会提升企业主营产品的形象，消费者在使用了互补产品获得的附加价值后，会倾向于企业的主营产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补产品的销售中可以获利。企业在选择这种策略时，要注意不能忽视主力产品的质量和成本，最好能依靠互补产品的优势，大大提升主力产品的销量和在消费者心目中的形象。
3)配套产品是别人生产的，自己只卖。
在产业生命周期的成熟期，如果一个企业不能在互补产品上拥有独特优势，它往往选择的另一种策略是由其他企业提供互补产品。这种情况往往发生在一个企业在一种互补产品上的利润越来越少，企业愿意将这部分互补产品转移给其他企业生产的时候。这里的典型案例是苹果及其合作伙伴。
我们可以看到很少有企业选择这种策略，因为它对企业的要求非常高。一个企业必须有良好的信誉和独特稳定的市场地位，其产品与其他产品有很大的不同。这种策略往往在于企业无法照顾到很多互补的产品，于是将这部分价值转移给其他企业。当然，在这种情况下，提供补充产品的企业非常依赖于主企业，因为它的需求来自于主企业的需求。选择这种策略的企业需要有一个良好的机制来控制提供补充产品的企业，使主要产品保持更新，同时补充产品也能保持一定的生命力。无论如何，细节决定成败。
4)互补产品由他人生产，由他人销售。
随着行业的成熟和各种标准的建立，接口的兼容性问题越来越容易解决。于是，合格的供应商出现了，他们开始提供各种企业需要的配套产品。这也是目前常见的一种补充形式。选择这种策略的企业可以集中精力生产核心产品，只需要向供应商购买需要的补充品。
供应商往往能提供物美价廉的互补产品。当互补产品的生产者(其他企业)用那些需要生产的互补产品聚集力量时，往往能获得低成本或差异化的产品。肯德基和百事可乐就是很好的例子。肯德基将一部分饮料给了百事可乐，以增加其产品组合的价值。在拥有强大而有能力的消费者的行业中，这种趋势随着时间的推移而加强。理性的消费者倾向于购买能给他们带来最大价值的产品组合，这迫使企业专注于自己的核心产品，并将一些互补产品转移给其他专业制造商。
参考资料:
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