多元化的成功案例？
问题2:多元化战略案例:海尔集团的多元化进程
65438-0984年，海尔集团的前身青岛冰箱总厂从德国李伯海引进生产设备的技术，从事冰箱的生产和销售。到2010，海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元。其主要产品包括冰箱、冰柜、空调、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和浴室，以及7000多个品牌。在海尔集团的成长过程中，多元化经营是最重要的成长模式，海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。
1，单品——冰箱。从1984到1991结束的7年间，海尔只生产了一个产品——冰箱，这是一个专业化的企业。1991年，海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。海尔牌冰箱成为中国冰箱史上第一块国产金牌，是当时中国唯一的家电驰名商标，并通过美国UL认证出口欧美国家。同时，海尔集团的OEC管理法基本形成，全国销售服务网络初步建立。2.制造家用电器-冰箱、电冰柜和空调。1991年12.20，以青岛冰箱总厂为核心，兼并青岛冰箱总厂，成立海尔集团公司，业务从冰箱拓展到电冰柜、空调。在1995年7月之前，海尔集团主要生产上述制冷家电，即海尔集团用了三年时间进入电冷柜和空调行业。并成功成为中国名牌产品。1994海尔集团销售收入25亿元，利润2亿元，位居全国轻工行业第二、十二位。
3.白色家电——制冷电器、洗衣机、微波炉、热水器等。1995年7月，海尔集团收购中国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器有限公司，大规模进入洗衣机行业。后来通过内部开发生产出微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资成立莱阳海尔电器有限公司，进军小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的业务范围已经扩展到所有家电行业，其实时间是两年。
4.所有家用电器-白色电器和黑色电器。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资成立杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进军黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了所有的家电行业，成为中国产品范围最广、销售收入超过6543.8+00亿元的企业。同时，海尔集团通过控股青岛第三制药厂进入医药行业。向市场推出整体厨卫产品，进入家用设备行业。
问题3:企业因多元化经营失败的例子。记得诺基亚搞其他电视机的时候，结果是大失败，因为企业多元化并不代表用户有同样的信任。后来他们才知道，只有认真搞自己的手机才是王道。
问题4:求中国企业多元化战略失败的案例！5分，账号密码错误，账号被冻结。
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问题5:求无关多元化战略的案例及其成败原因。5分葛是典型的成功案例，成功的主要原因是1。CEO韦尔奇的领导力，2。三圈概念，3。成为最好之一的原则。
问题6:企业多元化的主要例子。你的企业能达到这样的资本水平吗？包括人力。。。。
多元化就像李嘉诚，做房地产。但同时，我们也做一些其他的投资。
多元化是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。多元化战略是相对于企业专业化经营而言的，其内容包括:产品多元化、市场多元化、投资领域多元化和资本多元化。
问题7:企业战略管理:恒安集团多元化案例分析这个问题你可以回答，但是太麻烦了，因为要阐述的东西太多，你不想打字。
问题八:企业多元化失败案例山野公司:悬崖勒马在世界各地，“山野”几乎是乐器的代名词，尤其在钢琴生产和销售方面享有盛誉。日本雅马哈公司在业务扩张的初期，品牌扩张并没有脱离原有的专业知识。如吉他、音箱、小提琴、电子琴的制作，都能得益于公司独创的技术和工人精湛的工艺。但随后山野大举借债，涉足许多不熟悉的领域，比如网球拍、电视、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇。由于偏离行业进行过度多元化，不了解公司的基础和优势，管理、技术、经验跟不上快速扩张，使得公司几乎陷入泥坑。1990后，山野公司利润呈下降趋势，陷入债务危机。幸运的是，公司的领导们从梦中醒来，从悬崖边上拉了回来。在现任总裁的领导下，山野公司重新调整了经营战略，仍然专注于乐器这一核心业务，从而使山野公司走出了困境，夺回了失去的市场。
问题9:请问，谁有多元化到简单化的企业案例？GE就是最好的例子。见杰克韦尔奇自传中间部分。他上任后，卖掉了所有不是行业第一第二的部门。比如你想要房地产。深圳万科就是一个很好的例子。如果你搜索关于王石的信息，有很多东西。如果他不做房地产，早就做饲料了，比刘永好早多了！
问题10:求几个冷饮创业的成功案例。世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年的美国，距今已有113年的历史。这款神奇的饮品以其不可抗拒的魅力征服了全球数亿消费者，成为“世界饮品之王”，甚至享有“帝国内饮品永不集”的美誉。然而，就在可口可乐如日中天的时候，又有一家公司也高举“可乐”大旗，敢于挑战。它自称是“全世界客户最喜欢的公司”，在与可口可乐的对抗中愈演愈烈，最终形成了劲敌。这是百事可乐。
新可乐挑战旧可乐。
世界上第一瓶百事可乐也诞生在美国，是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它的100岁生日。它的味道和绝密配方的可口可乐很像，所以在可口可乐的帮助下命名为百事可乐。
由于可口可乐早在65，438+00年前就开始大力开拓市场，这时候它已经名声在外，控制了大部分碳酸饮料市场，并在人们心中形成了固定的格局。说到可口可乐，它属于可口可乐。百事可乐在第二次世界大战前一直没有起色，两次濒临破产，饮料市场仍由可口可乐主导。尽管经历了始于1929和二战期间的大危机，百事可乐毫不犹豫地降价至5美分/磅，是可口可乐价格的一半，以至于几乎每个美国人都知道“一枚镍币可以买到1倍多的百事可乐”这句口头禅，但百事可乐仍未能走出困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐是市场领导者和市场追随者(挑战者)。作为市场追随者，有两种策略可供选择:攻击市场领导者以赢得更多的市场份额；或者参与竞争，但不让市场份额发生明显变化。显然，经过近半个世纪的实践，百事公司发现后一种选择连公司的生存都无法保证，是行不通的。于是，百事可乐开始采用前一种策略，向可口可乐发出了强有力的挑战，这正是二战后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事人才”所做的。
百事一代
此时，百事可乐的发展有着非常有利的环境。二战后，美国出生了大量的年轻人。他们没有经过大危机和战争的洗礼，他们自信乐观，和他们的前辈有很大的不同。这些小家伙正在成长，将逐渐成为美国的主力。他们对一切事物的胃口既大又新，这为百事针对“新生代”的营销活动提供了基础。
然而，直到百事可乐在1960年将其广告业务移交给BBDO (Barton-Durstine and Osborne)广告公司后，事情才变得明朗起来。当时可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将炮火对准了可口可乐的“传统”形象，并做出各种努力将百事可乐塑造成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”口号正式推出，并沿用了20多年。10年后，当可口可乐试图回应百事俘获下一代的广告时，与百事的优势已经缩小到2∶1。此时，BBDO协助百事公司制定进一步战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事的挑战”。其中两个打得非常好。
第一场漂亮的战役就是品鉴实验和随后的宣传活动。从65438到0975，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验。百事可乐和可口可乐都被剥夺了商标，并分别刻上字母M和Q。结果显示百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此进行了宣传，在广告中，可口可乐的忠实顾客选择了字母M的百事可乐，而字母Q的可口可乐则被忽略。广告完全达到了百事可乐和BBDO的预期目的:让消费者重新考虑他们对“旧”可乐的忠诚度，并与“新”可乐进行比较。可口可乐对此无能为力，除了指责这种比较不道德，批评人们对字母m有着天然的偏好，结果百事可乐销量飙升，与可口可乐的差距缩小到2∶3。
1983年底，BBDO广告公司又以500万美元雇用了迈克...> & gt