娃哈哈产品的销售渠道
娃哈哈产品的销售渠道
娃哈哈产品
1.饮用水:
近年来，饮用水在娃哈哈的地位大不如前。2007年底，有调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已经超过娃哈哈，跃居瓶装水行业第一。但在中小城市和农村，娃哈哈水依然占据市场份额的头把交椅，销量全国第一。娃哈哈要在保持农村市场份额的前提下，把重点放在大中城市。饮用水业务应该保持甚至发展。
2.碳酸饮料:
碳酸饮料一直是两种快乐的世界。娃哈哈介绍他们？很可乐？避开竞争激烈的一级市场，专注于
二级、三级和农村市场。通过强大的联合营销网络，我们以低价策略占领了农村市场，取得了良好的效果。未来要保持发展，有能力就进入大中城市。
3.溜溜球系列:
2007年，娃哈哈相继上市思慕C、余淼奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品定位不佳，营销不系统，新产品前景不佳。娃哈哈要做好撤退的准备。
4.营养快报:
2005年，娃哈哈退出营养快线，进入一级市场。纯果汁加香浓牛奶，15营养成分一步到位！？卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市就赢得了众多消费者的喜爱。2007年，营养快线实现销售额超过50亿元，以每月百万盒的惊人销量成为市场第一品牌。营养快线作为娃哈哈推广的新产品，还有很大的发展空间，娃哈哈应该大力发展。
5.牛奶饮料:
乳饮料是最早进入市场的产品之一，市场巨大，发展前景良好。娃哈哈应该继续探索新的乳制品，争夺儿童市场。
6.罐头食品:
八宝粥等罐头食品在市场上一直有很高的地位，发展前景也非常可观。娃哈哈应该加大宣传力度，进一步开拓市场，开发更好的新产品，赢得更大的市场。
娃哈哈以不属于自己业务的经销商为主，以二三级市场(城乡市场)为主要销售市场，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势。另外，市场推广速度快，更容易实施？农村路线？。由于二、三级市场零售网点分散，分布面积较大，通过经销商的有效渗透，可以形成局部优势。
目标市场
随着企业实力的加强，哇哈哈利用自身的品牌效应，不失时机的延伸了品牌。1992杭州首次推出新品？酸的，甜的？水果牛奶。1996，哇哈哈推出了？我眼里只有你？纯净水，一种新产品，已将其业务领域扩大到第二战线瓶装水市场。就这样，哇哈的品牌和消费定位成功地从儿童延伸到了成人。
哇哈哈从儿童营养液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈纯净水，非常可乐和茶，哇哈哈是基于饮料行业的平台。
分析:娃哈哈在不同时期进入不同的市场，服务不同的消费者。比如娃哈哈最早推出儿童营养液，服务于儿童。当娃哈哈打下良好的品牌基础后，推出娃哈哈果奶，成为年轻人的追求，再推出纯净水、茶，成为追求健康的人的追求。哇哈哈进入了几个细分市场，为几个不同的消费群体提供了不同的产品，这就是哇哈哈成功的原因。市场战略
娃哈哈16年的发展，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一阶段，与国营糖酒批发公司及其下属二级、三级批发站紧密合作，借用现成渠道进行推广。
第二阶段，90年代中期，个体和私人批发商占领市场，娃哈哈因时而变，联手各个市场的大户，很快编织出一个全新的市场网络。通过成千上万的经销商，其产品出现在全国各个角落。
第三阶段，娃哈哈淡出农贸市场，抛弃粗放的营销路线，开始编织？联合销售机构？网络。组织架构:总部、省分公司、特一级批发商、特二级批发商、二级批发商、三级批发商零售终端。
娃哈哈企业渠道的现状与结构：
(一)渠道为王——娃哈哈？联合销售机构？
娃哈哈独创:联合营销激发经销商积极性娃哈哈:避免欺客宰客，加强对经销商的控制:与娃哈哈共赢，获得稳定的供应商。
娃哈哈渠道的优劣势
(1)?Pin体？优势
1.有效保证了企业资金的健康流动，避免了坏账和休眠账户的出现。
2.销售策略全部由公司掌控，避免了各区域混战的局面，最大程度保证了公司和各级卖家的利益。
3.严格的利润分配机制保证了卖家的基本利益和整个销售网络的稳定。4.独特的反走私体系，有效保障了当地经销商的利益，从信用层面树立了公司的威信，加强了卖家对公司的信任。
5.扁平化管理保证了信息的畅通，使企业能够快速响应市场变化，抢占市场先机。
6.公司对整个销售网络的全程监管和网络的紧密性保证了销售网络的有效性。(2)?联合销售机构？存在的问题1。过于依赖个人力量。现在吗？联合销售机构？系统可能已经完善了，但是运行效率还是要靠宗亲之后的动手。成功解决宗接班人问题，不仅可能影响娃哈哈整个销售网络，也是能否继续下去的关键。
2.扩张可能导致人浮于事。娃哈哈？联合销售机构？根本目标是建立包括县级卖家在内的封闭销售网络。此时，娃哈哈公司面临的不仅是一级经销商和特殊的二级经销商，还有三级和四级经销商。
3.国家分配可能带来的利润损失。为了保证公司所有产品上市后都能得到充分的市场开拓和资源支持，娃哈哈在2005年之前对省级经理的考核指标之一是？所有商品的销售？这意味着公司的所有产品都应该在当地销售。然而，它的所有产品都不是本地生产的，这就造成了运输问题。
4.物流平台的缺失可能会造成成本黑洞。娃哈哈没有统一的物流平台。其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输，而各地分公司大多与当地第三方物流公司合作。由此产生的如？拼车和？派遣？问题给整个渠道网络的良性发展蒙上了阴影。
5.同类产品渠道发展逼近，品牌差距拉大。随着可口可乐、百事可乐等外资巨头在国内市场的发展，逐渐进入三四级销售网络，统一等企业也加紧了在大中城市以外的扩张。
对联合销售机构的改进建议
1.使销售系统制度化和规范化。逐渐摆脱？人治？影子，走向制度化的轨道，最大程度的避免领导的变动可能给销售网络带来的冲击。
2.实行分级负责制。我们可以采取公司直接面对一二级卖家，一二级卖家直接面对三四级卖家的方式。在扁平化管理的基础上，可以实现各级卖家责任制，每个区域的卖家要对自己的区域负责。同时可以适当给一二线卖家一定的管理利润空间，增加他们的积极性。
3.完善产品分销网络。公司可以与全国物流企业统一合作，避免各级经销商之间可能存在的成本差异和效率差异。同时也可以回收各级经销商的物流利润。如果有必要，可以考虑建立自己的物流系统，降低生产成本。
4.加强品牌建设。这是娃哈哈今天必须面对的问题。没有永远无法超越的销售网络，也没有永远无法到达的销售区域。为了保持从圈地中获得的利益，娃哈哈必须强化其品牌形象。