品牌增长，品牌增长和巩固
民族品牌。区域品牌建立之后，下一个目标就是全国品牌。通过广告和营销范围的扩大，全国销售网络和售后服务中心的建立，使产品覆盖面更大，知名度越来越高，最终成为全国性品牌。
国际品牌。一个民族品牌在打造的过程中自然会遇到国外产品的挑战，迫使其及时调整战略以应对挑战。在相互竞争中，实力不断加强，国际化战略越来越明显。如果运作成功，民族品牌会逐渐成为国际品牌。目前国内几乎没有国际品牌。然而，跨国公司已经成为世界经济的主导力量。与此同时，跨国公司对国内经济的推动作用也很明显，芬兰的诺基亚已经成为该国重要的经济支柱。因此，品牌战略的最终目标应该是国际品牌。品牌成长的终点也应该是国际品牌。如果只满足于民族品牌，迟早会被国外的国际品牌打败。如中国汽水行业的“北冰洋”、“天府可乐”就是如此，饮料行业的“泛滥七军”让这些国产品牌不复存在。
品牌成长不一定是以上顺序。有时候，它会跳。如果一个企业有丰富的资金和技术，它可以从一开始就采取国家品牌战略，甚至国际品牌战略。像紫光，一出现就以民族品牌出现，没有经过地域品牌的阶段。当然，大多数品牌都是一步一步成长起来的。品牌往往是在挫折中成长起来的，很少有直线上升的。一般是快速发展一段时间，然后放缓甚至停止，再加速发展。其过程是一个曲线波。比如“莲花”品牌的成长。莲花牌味精是中国味精行业的知名品牌，市场份额几乎达到了全国味精市场的半壁江山。被列为出口免检产品，出口到几十个国家和地区，在同行业中极为罕见。1996年产品出口量达到10000吨。“莲花”已经成为一个强大的品牌。上世纪80年代建厂之初，荷花厂——河南周口味精厂，职工只有几百人，固定资产几百万元。工厂成立后，大胆创新，花了十年时间进行技术改造。每一次技术改造都使工厂上了一个新台阶。1992年生产能力达到6万吨，已成为全球最大的味精厂。90年代初，莲花味精集团成立，集团经营战略得以实现。
“双汇”也经历了一段危机时期。在中国的火腿肠市场，“双汇”是一颗耀眼的明星。但双汇集团的前身河南漯河肉联厂，从50年代初到80年代中期一直处于亏损状态。上世纪80年代中后期，漯河肉联厂经营冷冻肉，主要用于出口。这一步走得比较稳健，成为当时国内最大的肉类出口厂商。90年代，出口战略遇到挑战，产品在苏联市场遭遇挫折，之后几乎失去了这个市场。这时，企业领导决定改变方向，向火腿肠领域进军。由于在这方面的投资迅速增加，火腿肠的产量大大增加，市场覆盖面迅速扩大。到90年代中期，企业已经形成利润达到上亿元的大型集团公司。而且我们在欧美和东南亚设立了分公司，大大增强了我们的国际竞争力。“双汇”品牌进步显示自身实力。如果能在现有知名品牌的基础上，将品牌运用到相关甚至不相关的领域，就能巩固品牌，充分发挥原有品牌的效果。品牌整合是对原有品牌价值的进一步开发。
一个品牌一旦被认可，就不容易被淡化。人们接受一件事需要很长时间，但一旦接受，就很难拒绝。一个消费者已经认定了李宁品牌服装，他不会轻易把兴趣转向其他品牌的运动服装。心理学家甚至得出结论，放弃一个已被接受的观念往往比接受一个新的观念更难。因为对新思想的接受往往来自于一种冲动，会受到很多外界因素的影响，一个朋友的劝说，舆论的影响，都可能对他产生作用。另一方面，放弃已经被接受的观念，需要他自己的思维方式有很大的改变，这并不容易做到。将品牌应用到相关甚至不相关的领域，有利于消除消费者的心理刻板印象。可口可乐被广泛认可后，可口可乐公司推出了一系列与之相关的产品，如健怡可口可乐、樱桃可口可乐等。同时还推出了其他非可乐饮料，如雪碧、芬达汽水等。这些产品支撑了可口可乐品牌的强大影响力。
品牌应用的新产品一旦成功，反过来会提升原有品牌的影响力，达到整体效果。美国速食谷物公司的干小麦粉早餐品牌在美国市场很受欢迎。公司大胆超越单一理念，果断利用品牌推出一系列新产品，将产品领域扩展到服装等行业。这样一来，因为其他产品的成功，邦克花瓷这个品牌的影响力得到了加强。1984-1991这七年间，海尔集团只生产“海尔牌”冰箱。由于企业的成功运作，“海尔”冰箱已成为中国驰名商标。聪明的海尔人也看到了更广阔的市场前景，他们迅速进军空调、洗衣机、电视、微波炉等行业。如今，海尔集团已成为家电行业全面发展的大型企业集团。多向生产战略使海尔集团在竞争中稳坐钓鱼台，其他竞争对手难以撼动其地位。
需要指出的是，品牌整合要量力而行，部分品牌未能充分考虑消费者的接受能力等各种非理性因素，导致品牌整合失败。比如有些品牌在最初的创立过程中，就非常看重自己在这个专业领域的特色和优势。品牌建立后，又匆忙将触角伸向其他领域，自然会引起消费者的不信任，从而大大增加失败的风险。这是品牌巩固和平过程中必须注意的问题。例如，瑞士手表以其奢华和高档而闻名。如果知名厂商无视这一现实，贸然进入低档产品，其原有的品牌形象就会在无形中被削弱。美国派克钢笔是高档钢笔，是体面地位的象征。人们买派克钢笔不仅仅是为了买一个书写工具，更是为了买一个形象来彰显身份。1982年，Parker的新经理Peterson并没有专注于高端产品市场，而是热衷于转行生产每支仅3美元的钢笔，以便在低端钢笔市场与其他竞争对手竞争。但这大大损害了帕克的钢笔之王形象。这给了竞争对手可乘之机，他们趁机大举进军高端钢笔市场，让派克损失惨重。
另外，品牌的巩固要给人一种前后统一的感觉。如果消费者着迷，那么这种整合是危险的。比如以厨房清洁剂为主要产品的品牌扩张到马桶清洁剂，很容易引起消费者的反感。生产保健品的企业涉足卷烟生产也是不可取的。