品牌理想如何改变帮宝适(1)

帮宝适唯一能改善的就是保持尿布干爽。1997，奉命重振帮宝适欧洲业务，与帮宝适北美分公司搞好关系。帮宝适是P&G的旗舰业务，也是P&G最大的收入来源，但当时它深陷困境。它面临的一个问题是，它在全球80多个国家或地区的业务分支机构都在各自为战。一方面和很多品牌竞争，尤其是金佰利的好奇和西裤。另一方面，分支之间有内战。为了解决这个问题，P&G不得不从两个最大的业务部门入手:帮宝适欧洲和北美。当时前者的负责人是奥地利人，我将接替他的位置。北美业务部一直由美国人经营。帮宝适在R&D的紧急问题，设计，生产和营销需要全球所有业务部门的合作。然而，两位高管之间的勾心斗角和缺乏协同作战，使得整个公司举步维艰。当时我对品牌理想的重要性还没有形成深刻的认识。但是，我手里有无数的例子说明，没有一个企业，没有一个远大的理想作为支撑，是无法真正称霸的。同时，大量的例子告诉我，判断理想能否引导企业走向成功，必须反思这个企业的企业文化。因此，我着手探索究竟是什么秘密可以使帮宝适成功扭转局面。商业停滞的背后往往是平庸的理想。我带领一个团队分析帮宝适发展受阻的原因，探索其恢复潜力。首先，我们把重点放在宝宝的妈妈身上(无论在哪个市场，宝宝的爸爸在选择纸尿裤时总是听从妻子的决定)。我们开始追溯帮宝适品牌的起源，看清它目前的优缺点。在品牌认知度越来越高，假纸尿裤马上层出不穷的时候，帮宝适大力向刚开始尝试纸尿裤的第一代消费者宣传纸尿裤的优点:与传统的布质纸尿裤相比，纸尿裤的吸收性能更好，能保持干爽，让宝宝更舒适。之后市场逐渐成熟，但帮宝适过于注重干爽的宣传，逐渐误导消费者觉得帮宝适只有保持干爽的优势。其实这只是进入这个市场的第一个条件。同期金佰利的好奇纸尿裤也达到了足够的干爽程度，应该更合身，更漂亮，也不贵。金伯利不满足于仅仅做一个追随者。1989年，金伯利推出了身体印有“我是大男孩”字样的成长裤。这种产品上市后很畅销。由于成长裤的价格和利润率远高于普通纸尿裤，金佰利迅速占领了90%的市场份额，并获得了可观的利润。与此同时，金佰利因其良好的销售和高利润，获得了越来越多大型零售商如克罗格和沃尔玛的支持。相比之下，帮宝适用了五年时间才推出成长裤产品，名字居然叫“训练裤”，毫无想象力。这种产品卖得很差。经过两年的努力，于1996停产。同时，帮宝适仍然强调其在R&D、设计、生产和营销中自始至终保持干燥的特点。帮宝适是一个名利场，从中衍生出很多派系，互相争斗，守护着各自的领地。驻在国规模较大的代表处都有自己的广告团队和营销伙伴，所以产品设计、营销策略、包装形式都不一样。另一方面，企业在产品推广和与消费者的沟通上，也不能用一个声音说话。帮宝适有多个功能区，但没有单独任命的品牌或营销总监。帮宝适缺的是一个能让大家追求相同核心品牌理想和品牌战略的品牌艺术家。虽然帮宝适的职能部门负责人和区域总裁都认为出色的干爽感是帮宝适的一大卖点，但是他们之间的不配合导致他们的优势无法展现出来。对于如何宣传，大家都是抱着排斥别人意见的心理，认为只有自己的才是最好的方案。生产部门、R&D部门和营销部门之间的关系更加冷淡。由于生产、供应链和分销的复杂性，纸尿裤行业的订单到交货周期很长，这使得问题越来越严重。首先新产品的研发会持续几年，然后上市前一分钟营销人员就参与其中。帮宝适的一名员工告诉我的团队:“R&D部门有一个人设计裤子。他只负责设计裤子的下摆，其他的事都不管，沉浸在自己的世界里。裤脚的优点是防止漏检，但是裤脚的设计者并没有告知任何营销人员或设计师，所以自然没有人会宣传这个对妈妈们如此重要的信息。”你可能认为婴儿护理用品公司会吸引妈妈和其他爱孩子的人来工作，但你错了。帮宝适的大部分员工都是工科专业的男性，公司也没有花精力去招聘那些有志于开发婴儿用品的人，更不用说成立一个服务母婴或鼓励员工改善生活的组织了。来这里的女性都不愿意长期化，所以女性员工的离职率远高于男性员工。帮宝适与消费者的外部关系也在恶化。帮宝适不再像朋友一样和妈妈沟通，而是通过广告保持对话。母亲们不再购买帮宝适的产品，当P&G的市场研究员访问他们时，他们也直言不讳地说那些广告没有用，但公司对他们置若罔闻。仅仅在保持干爽上保持领先是不够的，帮宝适产品在其他方面的产品体验都很差。就这样，帮宝适渐渐成了妈妈们眼中的普通品牌。各种品牌的纸尿裤撕下来包装放在一起，帮宝适也没什么特别的。事实上，与好奇纸尿裤相比，帮宝适在材料、趣味图案、香味等重要设计特点上已经落后于竞争对手。这又是一个传统的管理逻辑:你衡量什么指标就达到什么指标。多年来，帮宝适一直以纸尿裤的干度作为衡量R&D、设计、生产和客户满意度的标准。于是，这方面的衡量指标越来越细化，甚至细化到裤子渗漏等细节，却忽略了消费者态度的变化——因为所有品牌的纸尿裤都有足够的吸收能力和干爽度，消费者不再看重这些特性。公司不仅不改初衷，还把重点放在自己手里的数据上。当对纸尿裤的干爽度感到满意的消费者增多时，不禁笑了。无论你做什么工作，你都注定会失败。如果帮宝适开始关注保持婴儿皮肤干燥以外的问题，它能重新获得市场主导地位吗？能否通过成长裤等其他产品延伸到纸尿裤以外的行业，比如婴儿护理？只有母亲才能回答这些问题。我的团队和全球团队的几位同事进一步分析了帮宝适和妈妈们的关系。研究得越深入，我越觉得答案是肯定的。对于接触一次性纸尿裤的第一代妈妈和宝宝来说，保持干爽是最重要的特性，帮宝适正好提供了这个特性。但这只是表面指标，改善婴儿及其看护者的生活才是纸尿裤的真正意义。时间久了，这个指标开始在帮宝适根深蒂固，P&G的每个人都忘记了这么做的初衷，把一个表面的指标误认为最重要的经营目标和竞争优势。对于帮宝适来说，关键是通过一个充满活力的品牌理想来摆脱自满的心态，让企业重获生机。重新探索帮宝适的品牌理想。我们团队首先咨询了给孩子使用帮宝适的妈妈们，并以此为基础，调整了帮宝适原有的品牌理想，以适应新时代妈妈们的喜好和宝宝们的需求。我们想象每一个妈妈都可以把家里、工作、超市购物、所有日常生活中涉及到的所有场景都一一研究出来。宝洁或帮宝适像这样花大量时间与消费者近距离接触，已经不是第一次了。但这一次，我们大大增加了投入，项目扩展到了更多不同文化背景的国家，公司高层也参与其中。这一切都是告诉大家，一定要做好与消费者的沟通。另外，我们分析了纸尿裤行业的所有竞争对手，包括经销商自有品牌和能够吸引消费者注意力的区域品牌。我们还参考了没有纸尿裤业务的婴幼儿护理品龙头企业，如嘉宝、古瑞克、强生等，对比分析帮宝适的现状。这样我们团队就可以宏观把握整个婴儿护理品行业的竞争格局，客观评价帮宝适与消费者的关系。重塑品牌的理想工程必须兼顾速度和质量。因为帮宝适每年全球营收可达34亿美元，这对宝洁来说至关重要，一旦决策失误，后果不堪设想。为了节约成本，利用规模效应，我们重塑理想品牌的计划已经在全球很多地方全面展开。我深有体会，崇高的品牌理想是可以超越文化界限的。无论在墨西哥城还是马尼拉，从堪萨斯曼哈顿到纽约，所有的母亲都有着相同的根深蒂固的价值观，我们只需要将帮宝适的品牌理想融入其中。我们访问了不同国家和不同收入水平的消费者，发现他们的需求和关注点非常一致。所有的母亲都非常关心婴儿的生长发育，对孩子在头三年(从出生到蹒跚学步)所经历的各个发展阶段尤为敏感。帮宝适以前不注重这些细节，我们的竞争对手也不注重。同样，抛开纸尿裤厂商的资源不谈，从来没有人赞扬和肯定过妈妈们在孩子成长过程中所付出的努力。综合各方信息，我们可以看到，与消费者的深入接触，为我们描绘了一幅生动的立体画卷，孩子们在母亲的关注和呵护下一天天长大。所以，听妈妈们讲述孩子从童年到成年的每一步，我们发现了超越文化障碍的共同语言。孩子成长发展的每一个阶段，都充满了我们团队的各种创新可能。我们已经迫不及待地想把注意力集中在准妈妈身上，让帮宝适在婴儿生长发育方面的先进知识充分发挥出来。事实上，我们正在酝酿一个更宏大的品牌理想。帮宝适是不是只能等同于吸收尿液、封闭异味、保护皮肤不受潮的纸尿裤？要知道，妈妈们最关心的是孩子身体、心理、社交能力的全面发展。为什么帮宝适不能成为妈妈们的左膀右臂，在孩子成长的每一步都能得到相应的产品？第一步，我们生产的纸尿裤要形状合适，质地柔软，用料上乘，设计精良。这个品牌的理想是多么的不平凡。但当我们退一步来看，一个严峻的现实摆在面前:帮宝适过去一直追求的目标，与这个新的理想相去甚远。我们必须从根本上改变我们对每一位母亲及其需求的理解，摒弃过去拒绝改变的企业文化。不过有一点值得庆幸的是:帮宝适吸收性好、保持干爽的优点依然可以成为我们的利器。相反，只要我们能让员工意识到这一点并有所作为，这种优势就会以全新的面貌出现。吸收性能优异的纸尿裤，能保持宝宝皮肤干爽，促进皮肤健康，让宝宝整夜安眠。也正是在保持干燥和促进皮肤健康方面，帮宝适是大多数妈妈和婴儿护理专业人士的首选品牌，这让我们吃了一颗定心丸。大幕已经拉开。帮宝适不再仅仅是一个方便省时的帮手，它有望成为婴儿发育各个阶段妈妈们的合作者，为婴儿健康快乐的成长发育贡献力量。这是P&G第一品牌的品牌理想。如何围绕理想建立文化，提振业绩？要在婴幼儿发展阶段推出帮宝适的产品系列，就必须对公司的组织架构进行大规模的变革，让最优秀、最聪明的人才相互合作，围绕一个崇高的理想，整合帮宝适碎片化的企业文化。最重要的是让合适的人快速进入合适的角色。Deb Henrietta被任命为帮宝适北美区总裁，最终在2001成为婴儿护理产品全球总裁。她是宝洁公司最优秀的总经理和营销人员之一，也是三个孩子的母亲。Deb本能地抓住了品牌理想的本质，并保持了这种理想所能带来的竞争优势。帮宝适新任全球营销副总裁兼特许经营总监是简·维尔德曼，她是P&G的总经理之一。她对消费者了解透彻，属于品牌艺术家的角色。我自己在2001成为帮宝适全球首席营销官。Deb和Jane调整帮宝适的组织架构，是为了更好地实现品牌理想，成为婴儿发育阶段妈妈们的得力助手。在Deb的支持下，Jane给各个业务部门的负责人打电话，敦促他们加强相互合作。另一方面，简一从整个宝洁公司调动了一个核心团队，有着新鲜的想法，负责品牌在全球范围内的特许经营。全球化的商业模式在知识和成本上有优势，而地方分支机构熟悉当地情况，执行力强。将两者有机结合，是这个核心团队的目标。这应该算是帮宝适乃至整个宝洁的一次新尝试。帮宝适用品牌理想建立了企业文化，并将其扩展到P&G的整个产品线。简一为促进帮宝适在发达国家和发展中国家员工之间的沟通，无论是技术上还是业务操作上，都付出了巨大的努力。她带着核心团队走遍全球，邀请所有与帮宝适相关的人体验品牌理想。一段时间后，公司的关注点不再局限于产品利润，而是扩展到更大的领域，思考如何给妈妈带来快乐，如何促进宝宝的生长发育。比如帮宝适为了弥补设计上的不足，增加了设计师的数量。不仅如此，新任命的设计师与生产和营销人员密切合作，使产品的设计、材料和外观协调一致。同时，营销人员和R&D人员沿着新的品牌理念进行创新。于是，新产品层出不穷。快速剔除不可行方案，避免投资浪费。“帮宝适在市场部和R&D部门之间建立合作关系是一个转折点。”简说。我接手帮宝适欧洲后，领导职责重新分配，意味着市场部对帮宝适的重大管理决策有更大的发言权。作为新品牌概念的发起者，市场部必须在帮宝适内部的所有事务中承担领导责任，包括创新战略、财务决策和管理评审。根据对斯坦格成长模型的研究，我们发现业绩突出的企业有一些相似之处:都能够找到企业和个人以实际行动支持品牌理想的有效途径。比如，本着打造智慧地球的品牌理想，IBM[微博]会让所有员工制定一个工作计划，在职权范围内推动这一理想。再比如，塔吉特百货在明尼阿波利斯的总部设计显示了其品牌理想，这是该公司区别于其他折扣零售商的重要特征。从大堂的红色戴尔[微博]-奇舒利的巨型吹制玻璃雕像到餐厅的红白设计主题，塔吉特处处注重办公环境的设计。在作为全球首席营销官的一次商务旅行中，我目睹了耐克的校园环境对其企业文化的积极影响。我和Deb谈过这件事之后，她同意派Jane wildman和帮宝适的人力资源总监Dave Clarke去现场看看舒适的工作环境是否会促进绩效的提高。经过考察，帮宝适的商标和办公环境也进行了调整和改造，都以母婴为主题。过去“机器就是老板”的旧企业文化对女员工不够尊重。在重塑品牌理想的过程中，帮宝适采取了新的措施:为怀孕的女员工提供专门的停车位，为家里衣食无忧的员工准备礼物，为员工的宝宝提供办公室，方便白天护理。作为长期消费者研究的一部分，帮宝适每天都会邀请不同的消费者到办公室与员工交流。一开始帮宝适改变了办公环境的颜色和装修风格，后来搬到了新的位置，对女员工和她们的孩子来说会更舒适。这些变化绝不是无意义的点缀。为实现它们所花的每一分钱都是值得的。这些改变团结了企业中的每一个人，努力给妈妈和宝宝带来快乐，在宝宝的成长和发展中配合妈妈们。招聘决策从一个侧面反映了企业文化的变化。Deb，Jane和整个婴儿护理产品管理开始招募喜欢孩子的申请人。加入帮宝适，不一定要生孩子，很多真的不生孩子。这些新员工中有些是父母、叔叔阿姨、爷爷奶奶，甚至还有一名儿科护士。将他们捆绑在一起的，是品牌理想和他们对改善母婴生活的渴望。短时间内，帮宝适的组织架构发生了翻天覆地的变化。即使在帮宝适纸尿裤的全盛时期，公司的整个组织架构也是僵化、混乱、松散，部门之间的分割非常严重。但有了新的品牌理想，帮宝适立刻成为一个充满活力、有凝聚力、快乐的团队，成为宝洁公司精英人才心目中的圣地。但是，把品牌理想落实到实际工作中，公司组织层面的工作是无止境的。帮宝适内部，“机器是老大”“不是我们部门发明的”的企业文化依然存在。无论何时何地，过时的企业文化被揭露，公司的领导层必须被坚决清除。同时，帮宝适崇高的品牌理想所蕴含的商业价值要想进一步发展，还需要大量的调整，有时甚至是粗放式的改变。帮宝适真的改善了组织。于是，帮宝适和宝洁其他部门都看到了品牌的理想效果和见效的速度。企业员工接受了一个全新的品牌理想，并致力于开发有助于实现品牌理想的产品和服务。就这样，整个公司脱胎换骨，势必第二次改变世界。吉姆·斯坦格尔(Jim Stengel)在2006 54 38+0-2008年担任宝洁全球首席营销官，带领宝洁旗下所有品牌重建高级品牌的理想。本文摘自他的著作《成长的力量》，由机械工业出版社出版。