旭日冰茶现在没了。倒闭了吗？
从1993起步，以供销社为基地，投资3000万元的旭日集团，经过短短几年的发展，已经成为销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001开始，一日千里的旭日，滑入了难以想象的“垂死”轨道。2002年下半年，旭日停止铺货。曾经风光无限的“旭日”，逐渐成为人们心中的“蓝色记忆”。
关于旭日东升的衰落，有不同的理论。但知情人士认为，2000年以来旭日集团内部的一系列“管理层变动”才真正将其扼杀。
升高
在90年代中国饮料发展史上，《旭日东升》是不可或缺的一页。
河北旭日集团前身是冀州市供销社。90年代初，供销社另辟蹊径，在中国传统饮料“茶”上做文章，率先引入“冰茶”概念。1993，河北冀州供销社更名为旭日集团。1994期间，旭日集团投资3000万元生产上市冰茶，很快获得了数百万元的市场回报。
旭日集团创业之初，将数百名冀州籍员工派往29个省、市、自治区的主要城市。通过地毯式分销和集约化销售，建立了48家旭日营销公司和200多家营销分公司，连接了无数批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日”营销网络。一夜之间，它主宰了中国的茶饮料市场。
1995年，日出冰茶销售额达到5000万元。1996年，这个数值突然涨到了5亿，翻了10倍。1998高峰期，旭日销售额达到30亿元。
概念的力量是无穷的。有分析指出，旭日的成功是因为它选择了一个人们熟悉但市场缺乏的突破点，创造了一个全新的“冰茶”概念。1999，日出集团将“冰茶”认定为日出集团产品的特有名称，并在国家工商总局注册，以商标为壁垒，垄断了自己创造的概念。当时好像有了这个商标，Sunrise终于可以高枕无忧了。
黄昏
《旭日东升》的巨大成功吸引了许多竞争者纷纷效仿。在康师傅、统一、可口可乐“蓝峰”、娃哈哈等一批“冰红茶”、“冰红茶”的围攻中，“冰茶”的独家业务很快被对手模仿，旭日东升创造的概念逐渐被淡化、弱化。
2001年，旭日的市场份额从最初的70%迅速下降到30%，市场销售额也从巅峰时的30亿元下降到不足20亿元。当先发优势逐渐减弱甚至没有时，管理问题就暴露出来了，尤其是产销规模的快速扩张，使得公司的制度和人才保障越来越滞后。
据熟悉日出集团的人士介绍，日出集团在建设销售渠道时，无论进入哪个城市，担任什么职务，都无一例外地从冀州派出当地人，但相应的制度规范并没有建立起来。总部和网点之间只有激励机制，没有约束机制。
旭日集团采用了按支付金额评价工作考核的管理思路，而忽略了市场准入的精细化建设。据悉，旭日集团的很多业务员原本是为了配合企业的考核，从冀州出来与经销商达成“君子协定”:只要你答应我的还款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以向集团公司要政策，甚至让你卖过期产品。很多分公司的经理和业务员根本不关心市场上的分销、配送和监管。相反，他们住在经销商承包的酒店里。除了催款和不可能的“大胆”承诺，他们还和经销商一起欺骗企业。
转换
内忧外患之际，旭日管理层开始剧变。
第一步是给企业高层一个大的改变，意在把原来粗放的、经验式的管理变成量化的、规范化的管理。据说当时旭日集团引进了30多位博士、博士后、高级工程师，都是战略管理、市场管理、品牌策划、产品研发方面的年轻高手。其中，集团营销副总经理曾是可口可乐中国公司的销售总监。
第二步，将原来一线的1000多名销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、科技三大垂直管理体系，直接监管区域公司，各区域公司再垂直管理下属省级公司。这是该集团成立八年来最大的一次转让。
第三步，将旭日集团架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本管理事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。
这种手段可谓“大破大立”。没想到，悲剧由此而生。
自我检查/反省
大刀阔斧的改革还没有让产品的市场表现“止跌回升”，组织先乱了。
当“空降兵”进入旭日集团并身居要职后，新老团队的隔阂与日俱增，公司管理层万万没想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”的成功移植模式，在长辈那里碰壁了，他们的经验主义决策在新人那里碰壁了。
因为公司一开始没有明确的股权认证，大家都不希望自己的份额被低估。长辈认为“当初我的贡献比你大”，新人们认为“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业，就像一个临时凑合的基层团队，很容易垮掉。
据知情人士透露，旭日在高层大调整后，将原来在一线工作的1000多业务人员调回生产部门。单从这个层面，我们就能看到变化区。
震撼有多大。他认为，人员的大幅调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，还关系到销售渠道的稳定性和可持续性。变革使企业的价值链发生了巨大的变化。于是，矛盾不可避免地变得尖锐，企业失控，分裂。
国外管理专家有一个观点:企业领导人在考虑实施变革时，必须克制向企业扔巨石。他们必须鼓励员工不断往池塘里扔鹅卵石。只有这样，才能进行所需的大规模变革，同时才能保证企业的健康肌体受到最小的损害。
旭日在变革管理上的失败给我们留下了很多值得深思的问题。