天猫上的奥康鞋业旗舰店和奥康旗舰店、奥康国际官方旗舰店有什么区别？是同一个吗？

奥康公司以制鞋为主营业务，涉足商业地产、生物制品、金融投资等领域。企业年产值40多亿元，利税6亿多元，品牌价值654.38+065.92亿元。集团实行母公司、子公司管理体制，管辖海内外18家子公司和事业部。公司拥有两万多名员工，三大鞋类生产基地，五大鞋类品牌。

在全国范围内建立了30多家省级公司、3000多家连锁店和800多家店中店。主导产品“奥康”牌皮鞋先后荣获中国皮革领军鞋王、中国名牌产品、中国驰名商标等称号，成为中国皮鞋行业唯一的标志性品牌。

现在，集团旗下的奥康皮鞋、康龙休闲鞋、美丽女鞋、火烈鸟鞋都被国家质检总局评为国家免检产品。根据国家统计局公布的信息，公司连续三年位居全国十大工业企业之首。

扩展数据:

第一阶段是批发体系，属于产销分离的粗放阶段。

王振涛和他的十万销售大军走遍南北推销他的产品。经销商拿钱到奥康的销售点进货，然后拿到市场和商场销售。这时候的营销模式，厂商获得的是低生产利润，却失去了网络资源。

第二阶段是厂商合资制。

奥康人亲自站在柜台，听取客户对款式、尺寸、颜色、质量的意见，及时将信息反馈给工厂，调整生产计划。通常三五天，客户的要求就能在柜台上实现，生意越来越火。

就这样，奥康人大胆打破了原有的商场体制，将信息的触角直接伸向市场，实行“厂家合资”，打响了“引进工厂进店”的第一枪。后来在全国大中型商场开设门店和专柜，一度和经销商一起铺货，做成奥康营销工作的“两条腿”。

截至目前，奥康人在全国各地商场设立了800多家门店和专柜，对奥康的原始积累、扩大再生产、提高品牌知名度起到了非常积极的作用。

第三阶段是加盟制，引入连锁垄断。

截止1997年底，随着市场竞争的加剧，消费者对产品款式、服务和品牌知名度提出了更高的要求。这样，原有的“厂商合资”、“多级分销”的营销策略，尤其是“多级分销”带来的成本高、品牌效应难以保证的弊端，显然已经不能满足市场的要求。

我们必须拥有全新的营销模式，建立符合市场要求的营销网络和营销方式，在新一轮的竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振涛审时度势，决定在国内鞋业率先，引入“麦当劳”特许经营销售模式，大胆引入连锁专卖，更早地投身于特许经营的探索与实践。

第四阶段是多品牌管理体系。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日益激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势在逐渐减弱。面对新的形势，我们必须及时调整营销策略。此时，品牌延伸似乎已经成为一种时尚。很多大企业在一个行业做的差不多了，开始利用原有品牌的优势。